En la sociedad española, en vez de comprender que uno de los aspectos fundamentales es capacitar al personal, lograr personas cultas que, motivadas, empujen hacia delante cada día, los empresarios españoles, constreñidos por la presión cortoplacista, recortan de la función de Formación.

El resultado: desmotivación, peor trabajo, resultados inalcanzables por personas descualificadas.

Esta reflexión la hago a colación del siguiente artículo de Carmen Sánchez Silva, publicado en El País.

Quiero compartir esta recopilación de errores que he encontrado en el Blog Grandes Pymes http://jcvalda.wordpress.com.

Por Javier Megías Terol 

1. Necesitas mas de 2 minutos para explicar claramente qué hace mi empresa (y que lo entiendan)
2. Le das demasiado peso a la idea en lugar de al proyecto
3. Explicas tu empresa desde lo que sabes hacer en lugar que desde la necesidad del cliente (empiezas por la solución en lugar de por el problema)
4. El éxito de tu proyecto depende de una patente (la tengas ya o no)
5. Utilizas mucha terminología técnica y acrónimos para presentar el proyecto
6. Vas a crear una necesidad de compra nueva en tu cliente
7. No tienes claro quien es tu cliente ni su perfil socio-demográfico
8. No sabes cómo vas a llegar a tu cliente ni donde está
9. No has dejado absolutamente claro cómo voy a resolver los problemas de mi cliente y cual es la solución que mejorará su vida (y por la que está dispuesto a pagar)
10. No sabes cual es tu mercado, que tamaño tiene o cuanto crece anualmente… o asumes que todo el mundo es tu mercado
11. No está planteado de forma sólida cuánto vas a vender, a qué precio y por qué lo van a comprar tus clientes
12. No has definido cómo vas a hacer que tus clientes conozcan tu producto/servicio (marketing)
13. No conoces el coste de adquisición de cliente ni el ingreso medio por cliente
14. Tu mercado no existe y lo vas a crear
15. No existe competencia (no es malo per sé, pero es un síntoma que levanta alarmas)
16. No sabes quien es tu competencia
17. Tu competencia no tiene ni idea, tu eres mucho mejor
18. No tienes claro, o no sabes defender, cual es tu ventaja competitiva
19. No conoces el perfil del inversor (en que suele invertir, qué es importante para él, etc.)
20. No has anticipado las preguntas que te va a hacer (la mayoría son las que aquí tienes)
21. Tu modelo de negocio no es escalable (no es malo, pero es difícilmente invertible)
22. No está claro cuales son los flujos de ingresos de tu modelo de negocio
23. Has empezado incluyendo muchas líneas de negocio en lugar de concentrarte en una (o como mucho, dos)
24. El business plan resumido tienen más de 10-20 hojas
25. El business plan es denso, con letra pequeña y mal escrito o tiene errores ortográficos
26. Has definido un business plan en el que no tienes retroalimentación del mercado (mundo real) desde los principios
27. No tienes claro cuales son tus hipótesis clave (suposiciones) y por tanto, lo primero que debes validar en tu empresa
28. El equipo no está balanceado, y es o muy técnico o muy orientado a negocio.
29. En el equipo no hay nadie que conozca el mercado en el que vamos a trabajar
30. Aunque en el equipo supuestamente hay gente muy importante/potente no existen ni cartas de compromiso ni nada que demuestre que realmente van a estar involucrados.
31. El equipo (al menos las personas clave) no tienen dedicación 100% y en exclusiva
32. Las proyecciones de gasto no son progresivas, sino que se empiezan “a toda maquina” (no es malo per ser, depende de cómo sea tu mercado, pero debes justificarlo)
33. Las proyecciones financieras no están perfectamente definidas y explicadas los elementos clave (coste de adquisición de cliente, número de clientes, etc.)
34. Las valoraciones de gastos que has incluido son demasiado optimistas o irreales
35. Has olvidado elementos “de bulto” en los gastos (licencias, nóminas, etc.)
36. El equipo promotor no cobra salarios
37. No has definido qué estrategias de crecimiento vas a utilizar para escalar ni cuales son sus “drivers” principales de crecimiento (adquisición de clientes, etc.)
38. No has incluido un roadmap o evolución futura del proyecto (nuevos mercados, nuevas funcionalidades…) de los próximos años
39. Tus proyecciones financieras se basan en capturar un x% del mercado (de arriba a abajo) en lugar de calcular cuanto % de mercado puedes capturar con los recursos que vas a destinar (de abajo a arriba)
40. Las proyecciones financieras no son absolutamente coherentes con el business plan (líneas de negocio, forma de valorarlas, etc.)
41. No tienes absolutamente claro cuando se llega al punto de equilibrio (break even)
42. No conoces el CBR (Cash Burn Rate) mensual, ni el de la competencia (al menos aproximadamente)
43. No has definido hitos de control con plazos cortos, en los que indicas qué debes haber conseguido en cada momento del tiempo  (por ejemplo, € vendidos al cabo de 6 meses)
44. La fecha en la que llego al break even es artificial (el 90% de los proyectos llegan justo el año 3)
45. Indicas que los números son muy conservadores, que seguro que serán mucho mejores (debes dar tu mejor estimación)
46. No sabes cuanto vale la empresa o te lo inventas (la famosa valoración premoney). Debes poder justificarlo con números los elementos que has utilizado para construir la cifra
47. No estas implicado financieramente (ya sea con dinero propio o de las 3F: Friends, Fools and Family)
48. No tienes claro que % vas a ceder de tu empresa al inversor a cambio de su dinero (ojo, el objetivo -al menos para un business angel- no es adquirir un participación mayoritaria)
49. No has definido exactamente para qué quieres cada euro del dinero que pides
50. El dinero lo quieres para financiar circulante (compras a proveedores, nominas…) y no para crecer o crear nuevos productos o ampliar mercado, etc.
51. No has pensado qué tipo de salida (exit) ofrecer al inversor (recompra, venta…)
52. No has planteado cuanto tiempo estará el inversor antes del exit ni qué retorno previsto tendrá el inversor (TIR, etc) al producirse el exit
53. No has decidido en que circunstancias críticas hay que abandonar el proyecto y cerrar la empresa
54. La distribución accionarial de tu empresa es muy compleja, con muchos accionistas minoritarios o similar
55. No tengo un pacto de socios u otro tipo de “seguridad jurídica”
56. En el pacto de socios no existen clausulas de tipo drag along y tag along
57. He mentido sobre alguno de los datos o son al menos cuestionables (lo que no quiere decir que exista incertidumbre, lo que es normal)
58. No dejo hablar al inversor ni escucho sus comentarios
59. Utilizo todo el tiempo que me han dejado para presentar mi empresa, en lugar de dejar (al menos) la mitad para escuchar y responder las preguntas del inversor
60. Me pongo en modo defensivo ante las críticas y me justifico en lugar de dar las gracias y decir que pensaré una estrategia para mejorarlas

Como dice el autor, el objetivo de estas líneas no es desanimar con la cantidad de cosas que se deben tener en cuenta, sino que proporcionar mejores herramientas para maximizar las probabilidades de encontrar un inversor interesante que se ajuste a tus necesidades (conocimientos, experiencia de mercado, carácter, etc) y no aceptar cualquier inversor (¡el peor error que puedes cometer!).

La Revista Mk+Ventas, en su número de abril, ha querido recoger en su sección “Tendencias” algunas de mis ideas sobre el blended marketing. Os dejo la pieza a continuación y espero vuestros comentarios.

La localización como herramienta de marketing.- El geomarketing y los «SIG».- El geomarketing sin «SIG».- Localización de establecimientos comerciales con el apoyo de un «SIG».- Geolocalización y las nuevas tecnologías.- Otros usos del geomarketing.- Anexo 1. Localización de zonas para nuevas aperturas de supermercados de descuento en el municipio de Madrid con un «SIG».

Primeras páginas Geomarketing

DATOS TÉCNICOS

El próximo día 18 de abril, a las 7 de la tarde, se presenta el nuevo Diccionario Lid de Marketing Directo e Interactivo en el Centro de Formación de Correos situado en la calle Conde de Peñalver, 19 (Madrid). La obra recoge los términos más relevantes sobre comercio electrónico, redes sociales, consumidor, oferta, ventas y demanda, estrategia, posicionamiento, innovación, planning, nuevas tecnologías y bases de datos, captación y fidelización.

La capacidad del marketing directo de personalizar la información y su poder de segmentación hace que siga siendo una herramienta fundamental utilizada por las empresas a la hora de captar nuevos clientes o de fidelizar a los actuales.

El marketing directo se inclina hoy hacia un modelo de convivencia entre un soporte físico y uno digital. Con el objetivo de hacer frente este nuevo paradigama y de facilitar su conocimiento y comprensión se publica El Diccionario LID de Marketing Directo e Interactivo.

Fruto de la colaboración de Correos y LID Editorial nace una obra que hace frente a la invasión de términos norteamericanos en este sector y a la falta de precisión en su utilización con el objetivo de facilitar el aprendizaje y la reflexión sobre estos conceptos así como cubrir las lagunas existentes en este ámbito a través de la recopilación de todos aquellos términos vinculados a estas disciplinas.

Con más de 2.500 términos definidos en español y traducidos al inglés, el diccionario pretende ser una herramienta de apoyo para todos los profesionales que trabajan o que están interesados en el ámbito del marketing directo.

La eminente crisis obliga a las empresas a ser más creativas siendo el marketing directo una vía que permite crear, innovar y sorprender ofreciendo nuevas líneas de negocio. El Diccionario LID de Marketing Directo e Interactivo contribuye a favorecer el conocimiento de un ámbito que a día de hoy puede abrir muchas puertas a las empresas.

El director de obra

Joost van Nispen es licenciado por Dartmouth College, con estudios graduados en la Universidad de Harvard y con master en Ciencias por MIT, ha ocupado puestos directivos en Time-Life y Ogilvy & Mather. Ha formado y asesorado a los cuadros directivos de empresas en todo el mundo y ha sido ponente en muchos de los grandes foros y congresos de marketing y comunicación. En la actualidad, es presidente de ICEMD (Instituto de Marketing Relacional, Directo e Interactivo), recientemente incorporado en ESIC Business & Marketing School y renombrado El Instituto de la Economía Digital de ESIC.

Los autores y colaboradores: Juan Carlos Alcaide, Cristina Almarza, David Álvarez Cibanal, Carlos Avello, Sixto Arias, David Baró, Modesto Fraguas Herrera, Mª Carmen Fuente Canalda, Ana María García, Gorka Garmendia, Arancha Gómez Gutiérrez, Ángeles González Lobo, Juan Carlos Labrador, Lizette Martínez, Pablo Nowenstain, Javier Piedrahita, Julio Plagaró, Joana Sánchez, David Torrejón y Ezequiel Triviño.

…Así está titulado el artículo de Isabel García Mendez dedicado a aquellos clientes que no son beneficiosos para ninguna empresa.

He de agradecer a la autora que haya utilizado como documentación de referencia mi libro “Alta Fidelidad”, publicado en 2002 por ESIC, y que haga uso de una de mis clasificaciones de clientes. De esto os hablo:

La actual coyuntura económica, en la que se ha instalado la desconfianza y la incertidumbre del consumidor, hace más necesario, si cabe,  aumentar la cercanía a  nuestros Clientes para escuchar con atención sus demandas. Con el objetivo de optimizar nuestros esfuerzos de marketing en este entorno de incertidumbre.

En esta situación, la figura del gestor de Clientes adquiere una importancia capital, como mediador entre el Cliente y la compañía, ya que debe ser un elemento de cohesión que dificulte la pérdida de Clientes. Estableciendo lazos duraderos entre los mismos y la empresa.

Es el responsable de humanizar la relación Empresa – Cliente. Convirtiéndose en un experto asesor encargado de ofrecer soluciones a los Clientes, fundamentadas en la satisfacción y la superación de expectativas. Elevando, de esta forma,  los niveles de fidelización y retención de los mismos.

Es indudable que aumentan los niveles de fidelidad si las empresas cuentan con asesores expertos que humanizan los valores que trasmite la empresa, aportando calidez a la relación y haciendo tangible el servicio.

En función de nuestra experiencia y ayudados por las conversaciones mantenidas con muchos de nuestros clientes hemos tratado de diseccionar la figura del gestor de Clientes, con el objeto de establecer un perfil ideal.

En ocasiones la figura del gestor de Clientes es tal que llega a ser más importante para el Cliente que la compañía a la que representa y en caso de abandonarla el Cliente se va con él. Muestra de la importancia que debe tener esta figura para una empresa.

Las conclusiones extraídas de nuestras apreciaciones las hemos concentrado en  20 habilidades esenciales  que el gestor de Clientes excelente debe poseer.

20 características fundamentales

A continuación hemos tratado de establecer un retrato robot del gestor ideal, aglutinando todas las habilidades que debe poseer para tener éxito en estos  tiempos de incertidumbre.

1-. Sociable.

Con una capacidad extraordinaria para interrelacionarse, disfruta del contacto con la gente y tiene verdadero interés por las personas.

2-. Asertivo.

Es consciente de si mismo, de sus fortalezas y debilidades. Trasmite confianza y seguridad, adoptando en todo momento un estilo de comunicación orientado al objetivo a alcanzar y no a la situación.

3-. Auto-confianza

Un gestor excelente, debe ser capaz de buscar en su interior los resortes que le activen y pongan en marcha, aportando decisión y seguridad para sacar el máximo potencial en los momentos claves.

4-. Honestidad

Debe comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad. Siendo trasparente y evitando el engaño. Hoy por hoy los consumidores están demandando claridad y trasparencia.

5-. Discreción

Para reforzar los lazos con los Clientes tiene que ser discreto ya que en ocasiones conocerá información privilegiada que no debe difundir, de otra manera perdería su credibilidad de cara a los Clientes.

6-. Entusiasmo e iniciativa.

Es fundamental vivir con pasión lo que hacemos y disfrutar. Es imposible alcanzar todo nuestro potencial si no nos apasiona aquello que realizamos.

7-. Disposición a trabajar duro

Todos los tiempos son buenos para aquellos que están dispuestos a trabajar duro. Todo objetivo requiere un esfuerzo y una dedicación vital para alcanzar el premio esperado, todavía más en tiempos de incertidumbre.

8-. Actualización

El gestor excelente lee libros, asiste a cursos, observa y aprende de los otros vendedores excelentes. Aprovecha las nuevas tecnologías para mejorar la efectividad de su trabajo y ofrecer un mejor servicio a sus Clientes.

9-. Adaptabilidad

Es fundamental la capacidad de adaptación a los cambios. Teniendo la suficiente flexibilidad para adecuarse a las nuevas demandas de los Clientes.

10 -. Proactividad

Hablamos de una persona que toma la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer su libertad de elección frente a las circunstancias. Adelantándose de esta manera a los problemas que puedan surgir.

11-. Apariencia personal

Debe cuidar al máximo su apariencia con el objeto de trasmitir una imagen de profesionalidad y cercanía. Para ello es fundamental prestar atención a la vestimenta y  a sus gestos generando un porte agradable y seguro.

12-. Positivismo

El optimismo es esencial en cualquier trabajo por lo que es bueno que un gestor de Clientes extraiga conclusiones positivas de todo aquello que le suceda. Fomente la autocrítica y aprenda las preciadas enseñanzas que le ofrecen sus fracasos.

13-. Creatividad

Busque soluciones creativas a los problemas, no renuncie a nada que pueda ser necesario sólo por que carece de los medios adecuados. Tenga flexibilidad mental, huya de modos de resolución preconcebidos y hágalo de manera distinta.

14-.  Receptividad y empatía.

Recuerde que lo fundamental es el que esta al otro lado: El Cliente. Por lo tanto póngase continuamente en su lugar y trate  a los demás como le gustaría que le trataran a usted.

15-. Saber escuchar

La escucha activa consiste en realizar un esfuerzo por oír y comprender las palabras de nuestros interlocutores. Este esfuerzo exige prestar una especial atención a las conversaciones aumentando al mismo tiempo la concentración en las mismas.

El acto de escuchar con interés y atención a nuestros interlocutores nos permite interpretar correctamente los mensajes verbales y no verbales emitidos, comprender mejor sus necesidades, afectos y emociones y participar en las conversaciones de forma equilibrada.

16-. Saber hacer preguntas

Tan importante como escuchar será su capacidad para formular las preguntas adecuadas, las cuales le permitirán obtener la información necesaria para ofrecerle al Cliente un servicio excelente, identificando sus necesidades y deseos.

17-. Actitud  comercial

Recuerde que la venta es un arte y usted ofrece soluciones que aportan valor a sus Clientes. Por lo tanto debe estar dispuesto siempre a vender pero sin que se note, para no incomodar al Cliente. Sugiriendo, asesorando…

18-. Disposición para las matemáticas

Es importante saber que todos los Clientes son iguales pero algunos lo son más que otros por lo que debe optimizar su tiempo y recursos con aquellos que más rentabilidad le aportan o con los que usted cree que se la pueden aportar en un futuro.

19-. Capacidad de análisis

El mundo de la venta consiste en analizar las diferentes situaciones  y tomar decisiones en función de la información extraída. Cuanto mayor sea nuestra capacidad para percibir los detalles y sacar conclusiones, mayores serán nuestras posibilidades de éxito

¿Y la número 20? 

CIERTA  AGRESIVIDAD COMERCIAL PERO CON TACTO 

El gestor de Clientes debe mostrar una moderada agresividad comercial, que se fundamente en la autoconfianza y el control, con la seguridad de que es capaz de ofrecer la mejor solución posible a sus Clientes.

Una agresividad expuesta con tacto para no intimidar, que aumente la credibilidad y la confianza del Cliente, y refuerce la relación comercial. Trasmitiendo acción y capacidad para adelantarse a los problemas que puedan surgir. Ofreciendo continuas sugerencias de mejora.

Se trata de buscar dotarse de herramientas que permitan desenvolverse con éxito en un entorno de incertidumbre, cambiante y cada vez más complejo. En el que sólo sobreviven los más preparados, aquellos que fundamentan su tarea en los siguientes aspectos:

• Una formación e información continua, referente al entorno y aquellos que interactúan en él, que permita adecuar su perfil a la nueva realidad que el mercado reclama.
• Relación basada en soluciones, no en productos y servicios.
• Búsqueda de la excelencia en la gestión de la relación Empresa -Cliente.
• Personalización del servicio en función de las exigencias del cliente.
• Transparencia: la empresa que habla de forma clara evitando la letra pequeña.
• Información amplia sobre los servicios a disposición del cliente  (a veces especialización hace perder negocio).
• Proactividad: el asesor contacta al cliente para hacerle sugerencias. Mantiene una comunicación informal frecuente (Modelo CIF)  con el mismo que le permite detectar posibles amenazas y aprovechar oportunidades.
• Disponibilidad inmediata, accesibilidad y cortesía.
• Asesoría para elegir, de modo transparente, las ofertas más adecuadas.
• Frecuencia y modalidad de la relación en función de la elección del cliente y por los medios que el considere oportunos.
• Contactos frecuentes para una gestión proactiva, basada en propuestas, sobre las mejores decisiones de inversión.

Las nuevas generaciones y sus gustos, los cambios de estilo de vida de la sociedad, los vertiginosos avances tecnológicos, la web 2.0. y la consecuente aparición de nuevas tipologías de clientes son realidades que han transformado las verdades asumidas. El marketing masivo ya no es la respuesta válida. Hoy, la tendencia es marcada y clara: hemos de “tocar la tecla” adecuada en el cerebro del consumidor.

Para lograrlo, los expertos en marketing se han afanado en profundizar en el estudio del comportamiento individual y social haciendo uso del marketing experiencial, y recientemente del neuromarketing. Así, los avances de la neurociencia y sus aplicaciones al mundo del marketing nos han permitido sofisticar la investigación de mercados hasta conseguir acercarnos a las respuestas más ansiadas: ¿por qué el cliente toma una decisión de compra? ¿qué es lo que está detrás de su conducta? ¿cuáles son sus preferencias, más allá de sus manifestaciones conscientes, al enfrentarse a un mercado sobresaturado de oferta?

Pero, obtenido el conocimiento, ¿cómo transformarlo en acción? Abercrombie y su uso del aromarketing; Apple y su conversión en una marca emocional; hipermercados (como Carrefour Planet) que componen su relación con el cliente desde el prisma de la emocionalidad; son ejemplos de hoy inspirados en enfoques del siglo XX (como Disney o Coca Cola), paradigmáticos del nuevo concepto de marketing experiencial.

Desde este doble prisma, APD organiza este seminario sobre las nuevas técnicas de marketing, los avances en esta disciplina y las claves necesarias para desarrollar y poner en marcha nuestra propia estrategia de Customer Experience.

El próximo 12 de abril, tendré la oportunidad de participar en el seminario “Marketing experiencial, neuromarketing y nuevas técnicas de Marketing que organiza APD (Asociación para el Progreso de la Dirección) que tiene como objetivo:

• Conocer en la práctica el alcance de los conceptos asociados al Marketing de Experiencias y su aplicabilidad.

• Conocer casos reales de aplicación, así como aciertos y fracasos.

• Comprender perfectamente como aplicar estrategias de Marketing de creación de vivencias, exaltación de los sentidos, cuidado de la marca emocionalmente y enriquecimiento de las operaciones desde el database marketing (Customer Experience Management).

• Saber usar el Neuromarketing, cuándo proceda, para conocer las Customer Insights.

Y que está dirigido a:

• Directores de Marketing
• Directores comerciales
• Gerentes de pymes
• Consultores
• Profesores de Marketing

Podéis encontrar toda la información aquí: Seminario Nuevas Técnicas Marketing

Como sabemos, el teléfono se ha convertido  en una herramienta fundamental en la comunicación con los clientes. Bien manejado, puede ser la solución a muchas necesidades de comunicación. Mal manejado, puede convertirse en el peor enemigo de la imagen de la empresa y de la satisfacción de los clientes. Manejado desastrosamente, puede llegar a ser el más poderoso “ahuyentador” de clientes.

Pero, antes de seguir adelante, una idea clave: nadie nace sabiendo. En consecuencia, y a pesar de que en muchas empresas parece que se cree lo contrario, nadie nace sabiendo cómo se trata correctamente a un cliente. Ninguna persona nace dotada de esas habilidades de forma natural. Deben ser aprendidas, cultivadas y desarrolladas. Esto quiere decir que para que el personal sea capaz de mantener interrelaciones telefónicas que sean siempre positivas y eficaces, es necesario entrenarlo para que cumpla, al pie de la letra, día tras día, una serie de indicaciones, recomendaciones y directrices que veremos a continuación. Como es lógico, en esa formación el área de Recursos Humanos tiene una gran dosis de responsabilidad e intervención. Y la primera pregunta que debemos contestar es:

• ¿Cuáles son las áreas de obligada formación?

Veamos. Siete conceptos básicos

Es fundamental que la formación se sustente en siete principios. Si la misma, en algún momento, se aparta de los mismos, estaría desvirtuando en su totalidad el esfuerzo formativo. Los siete principios a los que nos referimos son los siguientes:

1. Nos comunicamos con el propósito de que la otra persona nos entienda y nosotros entender a nuestro interlocutor.
2. Un buen contacto telefónico requiere paciencia, habilidad y compromiso con la calidad.
3. Si la otra persona no entiende algo que el empleado/a ha dicho, la culpa será siempre del empleado/a.
4. En el teléfono, lo único que tenemos para hacernos entender es la voz; debemos aprender a manejarla con destreza y pericia.
5. La voz del empleado/a debe ser percibida siempre, en todo momento, clara, positiva e interesada.
6. La característica fundamental de la voz del personal debe ser la claridad.
7. La comunicación será más eficaz si se utilizan palabras sencillas y frases fáciles de entender.

En sus conversaciones, es necesario que el empleado/a:

• Sea positivo.
• Hable con tono de autoridad (sin ser prepotente).
• Se sienta seguro de sí mismo y de sus propósitos.
• Condimente sus palabras con el entusiasmo y la convicción.
• Sepa utilizar correctamente el tono de voz para evitar que la comunicación se vuelva monótona, aburrida, impersonal; para enfatizar algunas expresiones dentro de la comunicación; y para establecer el adecuado nivel de coherencia entre lo que se dice y cómo se dice.

El vocabulario

El vocabulario que emplee el empleado/a resulta decisivo. Las palabras utilizadas para plantear una idea o describir un servicio, tienen tanta importancia como las propias características y beneficios del servicio. Hay que elegir cuidadosamente las palabras para, además de plantear nuestras ideas, sugerencias, propuestas, servicios, correctamente, presentarlos bajo su aspecto más favorable. Se deben elegir las palabras con la misma precisión que un buen pintor elige sus colores, tonos y matices.

Por otra parte, el vocabulario que utilice el empleado/a debe guiarse por el de la persona con la que habla. Deberá fijarse en la forma como se expresa el cliente y el empleado/a adaptarse a él (nunca lo contrario). Y, finalmente, jamás, jamás, jamás, utilizar palabras malsonantes o descompuestas.

En la Figura 1 mostramos una guía de las características de una comunicación telefónica eficaz que el personal puede tener  mano continuamente en su trabajo.

Figura 1: 20 Características prácticas de la comunicación telefónica eficaz

¿Cómo hacer la formación?

Como podemos ver, se trata de formar al personal en habilidades operativas, no en conceptos o planteamientos teóricos. En consecuencia, las actividades de formación deben reflejar y responder a esa característica. Lo anterior quiere decir que no se trata tan solo de dar instrucciones verbales, elaborar manuales, confeccionar fichas nemotécnicas, colgar carteles en las paredes de la empresa, redactar protocolos o scripts, sino, en especial de recurrir a todas las técnicas formativas interactivas basadas en ejercicios dinámicos (lo más cercanos a la realidad posible), tales como simulaciones, rol plays o teatros, repeticiones, y similares. Por otra parte, es útil recurrir, después de la formación, a medidas de control para evaluar la calidad de las conversaciones telefónicas, tales como escuchas, mistery caller (un mecanismo muy similar a los de los mistery shopper, pero limitados a las llamadas telefónicas) y, luego, a permanente reciclaje del personal en la gestión telefónica, ya que, como es sabido, las personas tienden a olvidar las reglas básicas, a introducir vicios y variantes, etcétera.

¿A quiénes se debe formar?

            Una última observación: la formación antes descrita (de forma muy resumida) debe ser impartida a todo miembro del personal de la empresa que regular o esporádicamente establezca comunicación telefónica con los clientes. No puede limitarse sólo a aquellos miembros del personal cuya función es la atención telefónica de los clientes (centros de atención, call centers, etcétera), sino que debe incluir a todo empleado/a que tenga contacto telefónico con los clientes, aunque estos sean esporádicos y eventuales. En caso contrario, se corre el riesgo de que la imagen construida por los empleados de contacto permanente sea destruida por el resto del personal. Es conveniente recordar la cuarta Ley de la Percepción de David Cottle (Client-Centered Service, John Wiley & Sons, Nueva York), que señala que: “Las personas consideran que el nivel de servicio percibido en un área de la empresa es representativo de todos los servicios que ofrece la organización”. Esto quiere decir que basta una llamada telefónica mal gestionada para destruir, en la mente del cliente, todo el trabajo de calidad realizado hasta ese momento en otras áreas de la empresa.

Me pide la revista Dossier Empresarial una reflexión sobre el emprendizaje en el actual momento económico y social de nuestra economía.

He decidido centrar mi análisis en las cualidades que, a mi juicio, debe tener el emprendedor. Y que, en mi opinión, son las mismas que se pueden exigir en un directivo:

Por último, y en mi experiencia como consultor de marketing, soy de la opinión de que hay que estar prevenido para los errores más habituales que se cometen al emprender un negocio.

LOS PECADOS DEL EMPRENDEDOR

El emprendedor debe “saber que no sabe de todo” (llamada actitud del “bricolaje”: “yo me basto y me sobro”), y que necesitará de la ayuda de expertos. Del mismo modo, debe alejarse del análisis pasional y ensimismado del producto y mirar fríamente el negocio, en base a datos (“no vendo porque los clientes no entienden”).

En otro orden de cosas, en mi opinión, los nuevos emprendimientos  suelen adolecer de lo que denomino “los 6 pecados capitales”:

–        Planificación inicial

–        Gestión de las ventas

–        Producción y operación

–        Control de la gestión

–        Planificación estratégica

–        Enfoques generales de la gestión

En mi libro Marketing de Acción, recientemente publicado con la editorial LID, profundizo, si bien, no desde la óptica del emprendedor, sino desde la óptica del marketing general, en:

-  Las cualidades que el mercado nos exige hoy a las personas

-  Las tendencias de mercado que, quizá, puedan inspirar a los emprendedores a crear nuevos negocios.