La superperiodista económica (ex Emprendedores) Susana de Pablos, gran amiga, me habla a veces de un mal muy extendido en el oficio de consultoría.

Se trata del Mal de Altura.

Es un virus selectivo pues afecta a segmentos de población muy concretos:
- gurús
- directivos

el elemento común suele ser:
- han salido varias veces en los periódicos
- unas cuántas personas les han saludado cómo si les conocieran de toda la vida y ellos no han recordado de quién se trata.
- algunas personas les han dicho que sus consejos les han servido para reorientar su vida.

El mal de altura sólo tiene una solución. No tiene otra cura que la de humildad.

Esta crisis va a `poner a algunos en su sitio´. Ese sitio es el de todos: el suelo, por el que caminamos el común de los mortales.

El otro día me encontré a un gran gurú, a quién conozco hace años. Tenía mucha prisa y me estrechó la mano sin mirarme a la cara. El es muy importante. Mira desde lo alto, aunque sea más bajito que yo…

En fin, el mal de altura, es difícil de curar mientras estás en la altura. Pero se suele curar, aunque no siempre, cuándo

- rompes con todos los socios, que van por ahí contando que eres como un falso dios, que te crees el centro del universo.

- todo el mundo que habla de ti se pregunta “¿qué se ha creído este??”

A ver si nos enteramos, señores:

Los consultores, gurús o no, no salvamos vidas, no hacemos puentes (copio esta frase de mi amigo Julián Peinador de ESIC), no hacemos nada indispensable. Somos consejeros humanos de negocios. Seres humanos aconsejando en base a su experiencia a otros seres humanos.

Quién se crea un Dios, quién no sepa huir del mal de altura, en primer lugar hará el ridículo. En segundo lugar, es un bienaventurado, como diría Serrat, pues será cuesta abajo el resto del camino.

yo vuelo a ras de suelo, pero si detectas en mi el más mínimo rasgo de mal de altura, házmelo saber. Regáñáme como la madre que reprende al niño que se muerde las uñas.

Llevo veinte años en formación comercial.

Vengo oyendo todo tipo de tesis de pedagogos y formadores, de teóricos y teoretas, de directores de formación. A veces queremos embutir conocimientos en un día. A veces, se pide demasiada práctica:

a.- nada hay más práctico que una buena teoría (Kurt Lewin)

b.- aprender haciendo separa al formando de los textos y ES IMPOSIBLE transladar así conceptos complicados (Enkvist, I. citado por José Antonio Marina en “La recuperación de la autoridad”, Versátil, 09).

Estimados amigos, no se puede prescindir de la teoría en Formación empresarial. Ni en ventas, ni en marketing, ni en ningún aspecto de la vida en que un experto transmite lo que sabe.

saludos

Hola
acabo de terminar de leer el libro del profesor VALLS sobre LOW COST (Fenómeno Low Cost, Valls, DEUSTO, 09). Me ha encantado. Me ha servido para refrescar mis conocimientos sobre Pricing y para atisbar tendencias de futuro. Estos son, en esencia, mis apuntes:
a.- todo apunta hacia el low cost.
b.- si porter había perfilado su “liderazgo en costes” en oposición a la “diferenciación”.

Ikea (no lo menciona el autor) había diseñado y puesto en práctica su “dejar atrás”, economizando en la experiencia y “sustituyendo el valor” (veáse a Horovitz en su libro Satisfacción Total del Cliente). Logró, así, perfilar una experiencia DIFERENCIADA desde una SUSTITUCION DEL VALOR que le permitía ser LIDER EN COSTES, mientras que daba un ALTO VALOR PERCIBIDO.

c.- La estrategia del océano azul (Kim y Maubourgne) perfila un mundo en el que la DIFERENICACION es imprescindible. Ellos no mencionan la indispensable estrategia de precios bajos, pues cuando escriben aún no azuza la crisis económica.

d.- en este contexto, hay que lograr la DIFERENCIACION POR EXPERIENCIA (dando un servicio básico-básico de forma irrepetible y con valor evidente) y con un cuidado milimétrico de servicios periféricos-facilitadores y complementarios.

así, he elaborado una “mini tesis”:

1.- es indispensable avanzar hacia el low cost en la mayoría de los servicios
2.- es necesario automatizar procesos-servicios facilitadores.
cuidar al detalle los servicios complementarios, con externalización y automatización.
3.- personalización en masa INDISPENSABLE
4.- pocas personas en contacto con el cliente, LAS INDISPENSABLES, pero trabajando COMO UN COMANDO DE ACTORES QUE SE CUIDAN OBSESIVAMENTE DE UNA PERFORMANCE UNICA, DIFERENCIADA, DIFERENTE, CUIDADA, EXCELENTE

5.-… Y CENTRADA EN LA CALIDEZ DE TRATO CON CADA CLIENTE, dónde la personalización tiene un papel completamente central.

ANÁLISIS ANTROPOLÓGICOS

En la actualidad, los analistas del comportamiento de los consumidores están recurriendo cada vez más a una serie de técnicas que provienen del mundo de la antropología. Estos nuevos enfoques son útiles para comprender la dimensión vivencial de los consumidores en su interacción con los productos, los servicios, los puntos de venta. En síntesis, se trata de incorporar al estudio de mercados la dinámica de relaciones y prácticas de los consumidores analizadas dentro del contexto amplio de sus acciones. Por otra parte, el análisis antropológico permite interpretar y comprender el significado sociocultural del acto del consumo, lo que permite establecer estrategias empáticas de comunicación y marketing.
Comprenderemos mejor este enfoque si tomamos en consideración que la definición de “antropología” nos dice que la palabra proviene del griego “anthropos”, es decir, ser humano, y “logos”, o conocimiento. En consecuencia, la antropología es la ciencia social que estudia al ser humano bajo un enfoque integral y holístico. En consecuencia, la aplicación de la antropología al análisis de los mercados implica que el ser humano no es sólo “homo-consumidor”, sino que está integrado por muchas facetas y que el propio acto de consumo está cargado de emociones, experiencias y de significados culturales, ya que los hábitos y costumbres condicionan y determinan gran parte de las formas concretas en que una persona, una familia o un grupo social selecciona y consume los productos y servicios.
En otras palabras, la manera en que las personas interactúan con los productos y servicios en los escenarios de compra, selección y consumo, estará profundamente influenciada por los diferentes modos de vida, educación, vivencias, experiencias, orígenes y trayectorias tanto individuales como familiares. Esto así porque el ser humano es un sujeto integral que está formado por aspectos culturales, emocionales y afectivos, que se manifiestan en todas las dimensiones de su vida, incluida su relación con los productos y servicios. En realidad, en demasiados casos la investigación de mercado ha contemplado al consumidor como un ser abstracto, aislado de toda influencia externa que no sean las relacionadas directamente con el producto o servicio, en especial las actividades de comunicación y promoción realizadas por las empresas. Y esto, sencillamente, no es verdad. Este sesgo es que se proponen corregir los análisis antropológicos.

yo veo cada vez más clara la influencia del grupo en el comportamiento y es creciente, también, la importancia del análisis de las relaciones grupales en los comportamientos individuales.

Si algo de bueno tiene mi trabajo, es que paso la vida con diferentes empresas, y con diferentes personas.
Llevo en esto veinte años y espero haberme enterado de algo. Así veo yo a los directivos, especialmente del área de marketing:

1.-Tendencia a la comodidad (los directivos tienden a gestionar con “el piloto automático”). En momentos como los actuales, de crisis, se ve una enorme incapacidad para la reacción inmediata. Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente. Lamentos de bar y falta de reacción.
2.- Afán por sobreproteger a la empresa evitándole riesgos y acumulando tesorería, en vez de dedicar esos recursos al crecimiento. En definitiva la aversión al riesgo, es un riesgo!. Ahora estamos viendo que quedarse agazapado es muy negativo, especialmente en las áreas de marketing.

3.- Tendencia al inmovilismo, es decir: hacer las cosas como se han hecho siempre.
Pero este no es un momento normal!!!
no vale hacer las cosas como siempre!!!

4.- Dedican más tiempo a lo “urgente” que a lo “importante”.
La prioridad empresarial de los españoles es el beneficio, mientras que en Europa es la estrategia de la empresa.
Nos falta mirada al largo plazo y buena prueba de ello es la situación en la que estamos, debido en gran medida a la imprevisión y haber gastado el dinero que se ganaba en lujos, también en la empresa.

5..- La calidad ocupa el puesto número 14 entre las prioridades de los directivos españoles.

se comenta por si solo

5.- Sólo un 23 por 100 de los directivos dedica una parte importante de su tiempo a los clientes. La falta de orientación cliente sigue siendo una premisa importante en la empresa española, y para el directivo español el cliente no tiene relevancia.

6.- El exceso de trabajo (porque pasamos muchas horas reunidos, muchas horas comiendo, varias horas tomando café, algunas otras, haciendo la digestión de todo ello), la mala organización y la escasa delegación obligan a los directivos españoles a llevarse trabajo a casa. Sin embargo, en mi opinión, seguimos siendo poco cumplidores de los plazos y es común que se te conteste, en el mejor de los casos, un correo enviado un lunes, un viernes…

Pero sin embargo, creo que vamos mejorando

7.- Los directivos españoles carecen de visión de futuro a medio y largo plazo.

8.- Excesiva visión localista y “parroquial” de la actuación de la empresa.
9.- Deficiente gestión de los recursos humanos (predomina el clásico “jefe de personal”).
10.- Escasa flexibilidad en la gestión.
11.- Incapacidad para delegar y dificultades para dinamizar el trabajo en equipo.
12.- Miedo a la asunción de riesgos, también internamente.

13.- Enfoques equivocados en los procesos de formación.
La formación, por más que se diga cuán importante es, sigue siendo el patito feo de la gestión española. Buena evidencia de ello, es cómo se están gestionando los presupuestos de formación, si los hay, en este tiempo de crisis. En vez de reforzar la fidelización vía formación del personal, se produce un abandono total de la inversión en capacitación.

14.- Sentido de “posesión” y defensa del puesto de trabajo (tienden a rodearse de personas fieles, más que de colaboradores eficaces).

me he “colocado”. Aun sigue siendo vigente la vieja expresión, en muchos sectores de actividad.

15.- Estilo de gestión enmarcado en un fuerte sistema administrativo.
16.- Gestión orientada al pasado ya que se asume la continuidad de lo existente.
17.- Orientación a la dimensión técnica más que al mercado.
18.- No se integran criterios de competitividad, sino de eficiencia interna.
19.-Baja tendencia a mantener la innovación empresarial como valor de la gestión.
20.- Tendencia al desarrollo de estructuras burocráticas (incluso en las empresas medianas).
21.- Bajo nivel de creación de organizaciones dinámicas o de cambios organizativos permanentes.

22.-Se realiza una gestión basada en la continuidad de los procesos y los sistemas, no en su ruptura. Ni tan siquiera en su dinamismo..
El cambio es percibido como enemigo y arriesgado.

Estos son unos apuntes personales y basados en mi experiencia. Son susceptibles de mayor orden y profundidad. Meditaré sobre ello en verano. Saludos