Frente a la ira, cuente hasta cien
Este documento está extraído de EL PAIS SEMANAL. Me encanta y tiene gran aplicación en Atención Cliente.

FRANCESC MIRALLES 13/09/2009 EL PAIS SEMANAL
El pasis

Hacer ‘lo que nos pide el cuerpo’. Algo que, ante situaciones que nos irritan, suele llevarnos a escaladas de violencia que no conducen a nada. Y luego nos arrepentimos. Éste es un pequeño manual para enfriar los ataques de ira.
Vivimos instalados en la inmediatez, y eso se traduce también en nuestras reacciones. Del mismo modo que cuando recibimos un correo electrónico o un SMS nos sentimos empujados a contestar sin demora, también cuando experimentamos una emoción tendemos a darle salida inmediatamente. Cada día asistimos a escenas de conductores que pierden los estribos, parejas que se comunican a gritos y jefes que se dirigen a sus empleados en un tono de voz hiriente. Uno de los problemas de las expresiones de furia son los daños que luego hay que subsanar. En unos segundos desafortunados se puede destruir una confianza que ha necesitado años para edificarse.
“Cuando nos enfadamos de forma desproporcionada con alguien, es posible que estemos enfadados con nosotros mismos”
Una fórmula mágica
“La ira no nos permite saber lo que hacemos, y todavía menos lo que decimos” (Arthur Schopenhauer)
Uno de los fundadores de Integral, el editor Jaume Rosselló, explica que aprendió la fórmula contra la ira y sus estragos del primer director de la revista, Santi Giol, que solía difundir la máxima “Lo contrario es lo conveniente”. Aplicado a las relaciones interpersonales, podemos entenderla del siguiente modo: en momentos de crispación, si aportamos la misma energía que nuestro oponente, sólo lograremos doblar la negatividad. En vez de solucionar el problema, lo empeoraremos. En cambio, si decidimos apostar por la emoción contraria, podemos revertir la situación.
Sin llegar a poner la otra mejilla, en el siguiente caso práctico entenderemos cómo opera esta fórmula mágica: imaginemos un empleado que está muy enfadado con su jefe porque éste no ha cumplido su promesa de aumentarle el sueldo. Le ha escrito un par de correos electrónicos, pero no ha obtenido más que silencio. Al percibir el tono de irritación en los mensajes, el jefe ha optado por no contestar. Esto no ha hecho más que aumentar la furia del empleado, que se siente empujado a solicitar una reunión para protestar airadamente. Sabe que con eso se juega el puesto, pero piensa hacerlo porque se lo pide el cuerpo.
Si dejamos que la escalada de energía negativa llegue a su culmen, el resultado será una pelea que destruirá definitivamente el vínculo entre ambos. Pero ¿qué sucedería si el empleado aplicara la estrategia de lo contrario es lo conveniente?
Puesto que su impulso natural es recriminar agriamente la promesa incumplida, la reacción contraria sería la amabilidad y el agradecimiento. Puede escribirle un correo electrónico conciliador en el que mencione los aspectos más positivos de trabajar en la empresa. Por chocante que parezca esta reacción, lo más probable es que ambas personas vuelvan rápidamente a la senda del entendimiento. Desaparecida la tensión, aumentan las posibilidades de que el empleado mantenga su trabajo e incluso vea a medio plazo el aumento de sueldo.
La prueba de las 24 horas
“Cuando te inunde la alegría, no prometas nada a nadie. Cuando te domine la ira, no escribas ninguna carta” (proverbio chino)
Gran parte de los conflictos interpersonales se podrían evitar sólo con retrasar la respuesta 24 horas. Cuando estamos en caliente, nos parece muy clara cuál debe ser nuestra reacción, y si no obedecemos a ese impulso nos parece que estamos perdiendo algún tren. Sin embargo, la experiencia demuestra que muy raramente nos arrepentimos de no haber hecho o dicho algo. Por tanto, si no somos capaces de hacer lo contrario de lo que nos dicta el temperamento, merece la pena como mínimo aguardar un día para revisar, con perspectiva, si nuestra respuesta es proporcional.
Un primer paso para desactivar una emoción explosiva es reconocerla como tal. Si aceptamos que nuestra visión del conflicto está deformada por la ira, habremos empezado a desactivarla. Un poco de sentido del humor hará el resto.
Si nos resulta difícil contener el sentimiento negativo que pugna por salir, como mínimo podemos buscar un filtro: una persona juiciosa y serena que nos diga si es tan urgente la resolución.
Tu enemigo es tu mejor maestro
La Biblia enseña a amar a nuestros enemigos como si fueran amigos, posiblemente porque son los mismos” (Vittorio de Sica)
Llevando al extremo la filosofía de lo contrario es lo conveniente, podemos considerar a nuestro enemigo como el mejor maestro. No hay defectos que molesten más que los que uno mismo también posee, por lo que hay que considerar a la persona que nos saca de quicio como un espejo de nuestras limitaciones. Es una visión ligada al budismo, pero también la recoge el poeta libanés Khalil Gibran: “He aprendido el silencio a través del charlatán; la tolerancia, a través del intolerante, y la amabilidad, a través del grosero”.
Aunque no reconozcamos en nosotros las faltas que vemos en el otro, toda situación de violencia, engaño o injusticia es una oportunidad de revisar nuestras actitudes personales.
Un espejo revelador
“Aferrarse a la ira es como agarrar un trozo de carbón candente con la intención de arrojarlo contra alguien. Al final eres tú quien se quema” (Siddhartha Gautama)
Si observamos cómo se trata a sí misma una persona violenta, encontraremos las claves de su conducta, dado que nuestra relación con los demás es un espejo de la que tenemos con nosotros mismos. Sobre esto, el sociólogo norteamericano Eric Hoffer afirma: “Amemos siempre a los demás como a nosotros mismos. Hacemos daño a los demás en la medida en que nos lo hacemos a nosotros mismos. Odiamos a los demás en función de nuestro propio odio. Somos tolerantes con los demás si lo somos con nuestros defectos. Perdonamos a los demás cuando sabemos perdonarnos”.
Por consiguiente, cuando nos enfadamos de forma desproporcionada con alguien, es muy posible que en el fondo estemos enfadados con nosotros mismos pero no nos hayamos dado cuenta. Es el caso de muchas personas cuya agresividad encubre un sentimiento de fracaso.
Antes de liberar a la bestia, deberíamos averiguar de dónde procede la furia, ya que el motivo aparente que la hace explotar puede ser sólo el detonante. Para enterrar definitivamente el hacha de guerra, un comprimido de lo contrario es lo conveniente en momentos de tensión puede ser el inicio de una gran amistad con el mundo y con uno mismo.

…
Algunas ideas para la gestion de la ira de/con el cliente:

¿Qué debemos hacer en el tratamiento de las reclamaciones cara a cara?

• Ser paciente con el cliente para que aplaque su disgusto, escuchándole activamente durante un tiempo.
• Comprobar cuanto antes las causas que han originado la reclamación del cliente.
• Recordar que, desde la posición del cliente, cada empleado representa a toda la empresa. No “sacudirse el muerto”, porque uno no haya estado involucrado en el asunto objeto de la reclamación.
• Adoptar las medidas oportunas para que el cliente pueda sentirse físicamente confortable y relajado. Según las circunstancias hacerle entrar en un despacho, invitarle a que se siente, ofrecerle una taza de café, etc.
• Demostrar un interés auténtico y deseo de ayudar al cliente a solucionar el problema en todo momento.
• Facilitar al cliente que exprese su queja, haciéndole con tacto preguntas para extraer los hechos que sean relevantes y eliminar los irrelevantes.
• De acuerdo con los procedimientos principales que haya establecido la empresa, proceder a registrar la queja, ofrecer la actuación adecuada, o dirigir al cliente a la persona que le pueda ayudar.
• Asegurarse siempre de que el cliente conoce perfectamente las actuaciones que se van a seguir y quién las va a ejecutar.

¿Qué NO debemos hacer en el tratamiento de las reclamaciones cara a cara?

• Permitir que nuestras respuestas estén influenciadas por sentimientos de culpabilidad o de ira, ya sea hacia el cliente o hacia la equivocación que haya podido cometer la persona de la empresa.
• Rebatir o tratar de “aplastar” verbalmente al cliente, aunque exista la posibilidad de hacerlo.
• Expresar opiniones personales sobre las actuaciones de otras personas o sobre la empresa en su conjunto.
• Tratar una queja grave sobre uno mismo, más allá de la fase inicial. De forma inmediata, ponerlo en conocimiento de otra persona de la empresa. La intervención de otra persona facilitará la resolución.
• Cambiar de tema o forzar a que el reclamante adopte una determinada interpretación de la situación, sin que haya hechos que permitan fundamentar el cambio.
• Pensar que el reclamante es un “liante” o que su queja es trivial.
• Admitir que se produzca un retraso en la solución por cualquier causa que esté bajo nuestro control.

Me estoy leyendo el Manual del Consultor de Dirección de Andrés Fernández Romero.
Sigo a Fernández Romero desde hace un montón de años, desde que escribía en la revista Nueva Empresa.
Le he seguido porque es uno de los fundadores de TEA, empresa con la que he trabajado un montón de veces, y fue fundador, también de la extinta Consultores Españoles.

El caso es que el libro ES EXCELENTE, y presenta un compendio de HERRAMIENTAS de análisis para la estrategia, que lo hace INDISPENSABLE para un consultor.

Orientación al cliente
HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN:
OCHO ENFOQUES TECNOLÓGICOS PARA SUSTENTAR LA ORIENTACIÓN
AL CLIENTE y LOGRAR FIDELIZACION

Hoy en día se admite que para lograr una eficaz orientación al cliente es necesario disponer de los instrumentos que permitan alcanzar un conocimiento en profundidad de la base de clientes de la empresa. Sin ese conocimiento se hace muy difícil mantener una relación que, por si misma, represente un factor de valor para los clientes e, incluso, es imposible estructurar productos, servicios y programas de marketing dirigidos con precisión a los segmentos o nichos de mercado seleccionados y a la base de clientes en una gestión 1-por-1 de la misma. Y si lo anterior no se logra, la fidelización de los clientes se puede convertir en una misión imposible.

Ahora bien, durante los últimos años se ha desarrollado un conjunto importante de enfoques, herramientas e instrumentos tecnológicos que permiten alcanzar ese conocimiento con la precisión, agilidad y flexibilidad que requiere la gestión de una base de clientes dinámica y en continua evolución.

Suresh Vittal, Cliff Condon, Elana Anderson y Jeniffer Joseph, de Forrester Research Inc, han elaborado un esquema-resumen explicativo de estas tecnologías, que dividen en dos grandes grupos:

• Infraestructura tecnológica para la recopilación, organización y análisis de los datos de los clientes, que se encargan de reunir y agregar datos sobre los comportamientos y las transacciones de los clientes provenientes a través diferentes canales y de distintos sistemas fuentes.
• Tecnologías operativas que permiten convertir en acciones estratégicas la información recopilada, que permiten que, una vez creados los perfiles de los clientes, la empresa pueda actuar en su base de clientes y en el mercado a partir de dicha información.

El esquema elaborado por los autores antes citados es el siguiente:

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA DISEÑADA PARA:

De qué forma sustenta la orientación al cliente
1 Integrar los datos de los clientes Recopila y organiza datos provenientes de múltiples sistema con el fin de aportar información válida para el análisis de los clientes.
2 Análisis predictivos
Permite la modelización del comportamiento de los clientes con el fin de mejorar las estrategias de marketing.
3 Análisis del sitio web Facilita un análisis más profundidad del comportamiento online de los clientes.
4 Control de la marca (brand monitoring) Mantiene a los grupos constituyentes (stakeholders) informados sobre la realimentación recibida de los clientes y la información de inteligencia del mercado.
TECNOLOGÍAS OPERATIVAS PARA:
5 Optimización del contacto Utiliza las preferencias de los clientes y los objetivos de negocios de la empresa para determinar las estrategias de contacto que sean óptimas.
6 Alineación y programación de los eventos de marketing Alinea y hace coincidir el contenido y el momento de los mensajes con las necesidades de los clientes.
7 Integración de la gestión Produce contenido relevante y contextual durante la interacción de los clientes con la organización.
8 Optimización del sitio web Utiliza técnicas de prueba (test) para mejorar incrementalmente la experiencia de los usuarios en el sitio web de la empr5esa.

El modelo se explica por sí sólo, siendo innecesario abundar al respecto: le sugerimos se haga sus propios esquemas acerca de cómo llevarlo a cabo en su empresa u organización.