Aquí tienes el enlace del acto. Espero poder verte y saludarte!

RESUMEN DEL LIBRO

http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/marketing-de-accion-versin-corta

CONVOCATORIA ACTO PRESENTACION

http://www.asociacionmkt.es/Biblioteca/DocumentoC.asp?pmId=366

http://www.lideditorial.com/ftp/noticiaslid/formulario_inscripcion_marketing_de_accion.pdf

1.- La orientación al cliente es clave, condición sine qua non
2.- El CRM es importante, la información es la gasolina del motor
3.- El marketing interno es esencial: proveedores fijos y contentos, empleados fijos y contentos, clientes contentos y fijos
4.- si lo anterior funciona, será fácil montar un sistema de Gestión de Clientes
Prevención
No churn
Recuperación
Reactivación
5.- Será necesario crear un modelo de VINCULACION
En base a vínculos funcionales, de la marca, personales, y basados en las postventa
6.- es importante crear COSTES DE SALIDA, monetarios, relacionales y basados en el esfuerzo, en el tiempo a dedicar y muy importante: en la creación de MID miedo incertidumbre y dudas en caso de cese de relación
7.- en los tiempos que corren, el incentivo económico y gestión de privilegios es un factor coadyuvante de la fidelización.

Está claro que en servicios, la relación trae relación, cuánta más relación, ¡más ventas!!

Seguimos en el peor momento que los jovenes del lugar recordamos.

Acabo de leer el libro de Kotler y Caslione sobre “la ciencia del Caos” y ya os contaré algunas ideas específicas. Pero va en línea con lo que menciono despúes en este post. Hemos compartido (en este blog) un montón de ideas sobre marketing de crisis, y trato de esbozar algunas más:

a.- es tiempo de centrarlo todo en las ventas
b.- hay que huir hacia delante:
- comarketing
- menos costes, menos costes, menos costes, con más servicio y sensaciones de servicio
- sensación de innovación
- sensación de haber revisado el precio
- sensación de estar con el cliente (no abuses, Marcilla está abusando, Telefónica está abusando, Caja del Mediterráneo está abusando)
- hay que invertir en marketing de manera racional: servicios, atenciones al cliente, fidelización de los buenos (luego profundizo), marketing de nichos.. competitividad.

c.- Competeitividad, si, PERO ULTRACOMPETENCIA. coge a tu competidor y ataca, ataca, ataca. no es tiempo para pactos de caballeros, o matas o mueres.

y.. la gestión de clientes:
ES FUNDAMENTAL MEJORAR LA GESTION DE LA CARTERA DE CLIENTES:
- casi un 70% de las empresas que suspenden pagos no han gestionado su cartera de clientes. el 53% no aplicó ni una sóla accion de fidelización y el 72% habia suspendido sus acciones de marketing como único elemento para combatir la crisis (mencionado en EMPRENDEDORES, octubre 08)

precisamente, ahora más que nunca es necesario CONTENTAR, CONTENER Y RETENER
ARTICULO DE GESTION DE CLIENTES CON COLABORACION DE JUAN CARLOS ALCAIDE EN EMPRENDEDORES DE ENERO 2010

“Es muy común entre las empresas creer que si venden, ganan dinero. Y no es cierto, porque si vendes por debajo del coste, cuanto más vendas más pierdes. De hecho, entre el 20 y el 30% de los clientes no son rentables. Y como las empresas, habitualmente, no tienen calculados los costes de sus clientes y productos, no saben si les resulta rentable bajar precios o mantener a determinados clientes”, sostiene Navarro.

Otro concepto erróneo, también muy asentado entre las empresas, es el de los costes fijos. “Dicen: Como tengo costes fijos, cuanto más venda, esos costes se me diluyen. Es verdad en parte, porque hay muchos negocios en los que los costes fijos representan el 20% sobre la venta y tienen muchos otros variables”, recuerda este experto.

¿QUÉ ES MÁS COSTOSO?
De Pablo subraya que es muy importante tener una política de análisis y de validación de nuevos clientes. Hay que partir de la idea de que “es más costoso conseguir uno nuevo que mantener uno antiguo, por lo que debes tratar bien a tus clientes y quedarte con aquellos de calidad. Y sobre los nuevos, es necesario analizar su riesgo de impago. Porque después de vender hay que cobrar. Y si vendes y no cobras, la pérdida es doble”.

Otra idea básica que destaca este experto es que, en general, es mejor no perder clientes, sobre todo, aquellos que sean buenos y que generen el 60 o 70% de tu facturación. No obstante, analiza tu cartera de clientes con criterios de rentabilidad y también para conocer su solvencia y prevenir situaciones de riesgo. “Cuáles son ‘los pocos clientes’ que te suponen un importante volumen defacturación y cuáles son ‘los muchos clientes’ a los que facturas muy poco y que, por separado, son poco importantes. Haz una gestión selectiva de esa cartera, puesto que un cliente importante que se vaya puede llevarte al agujero”, apunta De Pablo. De ahí que sea conveniente diversificar para no depender de pocos clientes que generan mucho.

También es adecuado hacer un análisis económico financiero de los costes por áreas de negocio, por catálogos de producto, por zonas geográficas, etc. “Es importante conocer la rentabilidad de cada una de ellas y saber cómo estás con respecto a ese umbral de rentabilidad. Con esos datos, tal vez tengas que tomar la decisión valiente de prescindir de determinadas líneas de negocio”, indica el responsable del Ciade.Aunque parezca increíble bajar los precios no es una solución a casi nada.

Y LOS PRECIOS, ¿QUÉ?

“Otra de las creencias equivocadas –aclara Navarro– es que si bajas el precio vendes más. Normalmente, cuando lo bajas acabas vendiendo lo mismo. Y como éste influye directamente en la cuenta de resultados, lo que te hace es comerte margen a lo bestia. Está claro que los clientes cada vez quieren más precios bajos, pero lo importante es que perciban que los precios son más bajos, no que lo sean de una manera absoluta. La clave está en amoldarse a sus necesidades y adaptar los precios: que te puede permitir bajarlos cambiando el producto (de formato, de características…) o subirlos, ofreciendo mayor calidad”.

Bajarlos de forma indiscriminada sin analizar “la percepción de valor de los clientes, los costes y la posición de los competidores –a fin de definir estrategias de precios que consigan el doble objetivo de vender al mayor precio posible– es peligroso y puede llevar a problemas serios porque es un importante destructor de rentabilidad”.
Contabilidad analítica. “Es lo que nos va a permitir aplicar ratios de rentabilidad: ingresos menos gastos por cliente igual a beneficio o a valor actual neto”, propone Juan Carlos Alcaide, director general de Instituto de Márketing de Servicios.Con estos datos, no dudes en eliminar a los clientes menos interesantes, que, según
Alcaide, son:

•Clientes que no salen a cuenta, es decir, aquellos que según la contabilidad analítica nos dan pérdidas. “Hay ocasiones en que clientes con una enorme facturación –aparente en realidad– salen a pérdida, porque si calculamos ingresos menos tiempo de personas, menos costes de desplazamiento, menos atenciones varias, etc., descubrimos que nos hacen perder dinero”.
•Clientes que pagan mal “y nos hacen incurrir en costes financieros y costes de tiempo/trabajador que tiene que perseguirles y perseguirles para que paguen”.
•Clientes con mala imagen. “Hay ocasiones en que trabajamos con clientes que no aportan valor a la imagen de nuestra compañía. Perdemos tiempo a medio y largo plazo porque nos contaminan con una mala o deficiente imagen o un incorrecto posicionamiento de marca. “Por ejemplo, tenemos la tienda llena de mujeres muy mayores y eso aleja a nuestra clientela más joven”.
•Clientes equivocados, que nos compran categorías de producto que no son las más interesantes para nosotros, ya que las utilizamos para complementar otras categorías que nos compran clientes muy importantes. “Esos clientes pequeños (o equivocados) nos compran productos o servicios que nos dejan poco o muy poco dinero”.
•Clientes polémicos, “que siempre montan bronca, que nunca están a gusto, que generan tensiones organizativas y roces internos, etc. No son clientes que propician la eficiencia, sino todo lo contrario, generan errores, dificultades, tensión, etc.”.
CONCEDER PRIVILEGIOS

Alcaide sostiene que se debe mimar de manera especial a un 33% de nuestra clientela, bien por motivos de presente o de futuro a medio plazo. “Los mimaremos con privilegios”. Por ejemplo:

•Dejarles probar nuevos productos y servicios antes que a los demás.
•Darles una formación gratis que a los demás les cobramos.
•Darles acceso gratuito a unos canales de información que son restringidos, privativos, que tienen coste, pero para ellos son gratuitos.
•Ofrecerles viajes y eventos mitad lúdicos, mitad profesionales.
•Que participen en actividades tipo club privado. Por ejemplo, que puedan conocer a personajes de renombre.

Soy su cliente. Satisfaga mis deseos, añada una atención personalizada y un toque amistoso, y me convertiré en publicidad andante para sus productos y servicios. Ignore mis deseos, muéstrese descuidado, poco atento o con malas maneras y, en lo que a usted concierne, dejaré simplemente de existir.

Soy sofisticado, mucho más de lo que era hace algunos años. Mis necesidades son más complejas. He crecido acostumbrado a cosas mejores, puedo gastar dinero, soy egoísta, sensible, orgulloso. Mi ego necesita el alimento de su saludo personal y amistoso. Para mí es importante que aprecie mi negocio. Después de todo, cuando compro sus productos y servicios es mi dinero el que le alimenta.

Soy un perfeccionista, quiero lo mejor que se puede conseguir con el dinero que gasto.

Cuando no estoy satisfecho, tenga cuidado, ya que critico sus productos o servicio ante quien quiera escucharme. La fuente de mi descontento reside en lo que usted o los productos que usted vende no han hecho. Encuentre la causa y elimínela o perderá mi negocio y también el de mis amigos.

Soy voluble. Otros negociantes me atraen constantemente con “mejores” ofertas por mi dinero.

Para tenerme como cliente, usted debe ofrecer algo mejor que ellos. Ahora soy su cliente, pero me debe demostrar una y otra vez que he hecho una elección acertada al escoger sus productos y servicios frente a los demás.

Ikea (no lo menciona el autor) había diseñado y puesto en práctica su “dejar atrás”, economizando en la experiencia y “sustituyendo el valor” (veáse a Horovitz en su libro Satisfacción Total del Cliente). Logró, así, perfilar una experiencia DIFERENCIADA desde una SUSTITUCION DEL VALOR que le permitía ser LIDER EN COSTES, mientras que daba un ALTO VALOR PERCIBIDO.

c.- La estrategia del océano azul (Kim y Maubourgne) perfila un mundo en el que la DIFERENICACION es imprescindible. Ellos no mencionan la indispensable estrategia de precios bajos, pues cuando escriben aún no azuza la crisis económica.

d.- en este contexto, hay que lograr la DIFERENCIACION POR EXPERIENCIA (dando un servicio básico-básico de forma irrepetible y con valor evidente) y con un cuidado milimétrico de servicios periféricos-facilitadores y complementarios.

así, he elaborado una “mini tesis”:

1.- es indispensable avanzar hacia el low cost en la mayoría de los servicios
2.- es necesario automatizar procesos-servicios facilitadores.
cuidar al detalle los servicios complementarios, con externalización y automatización.
3.- personalización en masa INDISPENSABLE
4.- pocas personas en contacto con el cliente, LAS INDISPENSABLES, pero trabajando COMO UN COMANDO DE ACTORES QUE SE CUIDAN OBSESIVAMENTE DE UNA PERFORMANCE UNICA, DIFERENCIADA, DIFERENTE, CUIDADA, EXCELENTE

5.-… Y CENTRADA EN LA CALIDEZ DE TRATO CON CADA CLIENTE, dónde la personalización tiene un papel completamente central.

Me he dado cuenta de la importancia que tienen tres elementos  para lograr la fidelización, siendo condición sine qua non:

a.- ser metódico.

Las relaciones con los clientes requieren hábitos y métodos, constumbres y rituales.

Llamar a los clientes de 9 a 10h.; contestar correos antes de 3 horas de recibidos; felicitar siempre a los clientes por esto o por lo otro. Método!.

En fidelización, no se puede funcionar por “impulsitos”. Ahora, y durante unas semanas, hago esto, y luego, por falta de tiempo, lo dejo de hacer…, ¡peor el remedio que la enfermedad!.

b.- herramientas

Sin herramientas informáticas, cualquier trabajo resulta ímprobo. Clasificar clientes, gestionar clientes, ordenar por valor, ¡cualquier cosa es un mundo!. Y ante ese reto, se dirá: tengo tantos clientes que no puedo dedicarme a hacer cosas proactivas!. El origen de este mal es la ausencia de herramientas y /o datos para clasificar y ponderar clientes.

c.- comprender la importancia de poder calcular el valor de vida de los clientes y, por lo tanto, su valor desde la perspectiva económica. Si no se tiene esta perspectiva, es muy complicado hacer ver a los agentes que fidelizar es algo completamente estratégico.

A pesar de la insistencia de los expertos en marketing por hacer ver a las empresas lo imprescindible de la buena  atención  al cliente, muchas de ellas la consideran  un ejercicio estéril y costoso. No obstante, es necesario insistir en este aspecto para lograr establecer relaciones comerciales con los clientes que perduren, dado que, en el mercado actual, los consumidores responden a los patrones de compra que, en buena medida, están condicionados por valores emocionales y no tanto por el pragmatismo.

Es  incuestionable que establecer un buen servicio de atención al cliente en la empresa requiere mucho esfuerzo, de naturaleza tanto económica como personal, pero los beneficios que este servicio reporta a la empresa hacen que merezca una consideración especial. Algunos de los beneficios derivados de la buena atención al cliente son los siguientes:

• Relaciones duraderas. Los clientes establecen una relación comercial apoyada en la fidelidad, lo cual debe constituir el objetivo de una empresa moderna y conocedora del marketing relacional.
• Aumento de la rentabilidad. Cuando la alta calidad que una empresa ofrece a los consumidores o usuarios de sus productos o servicios se ve acompañada de una excelente atención al cliente, dicha empresa puede permitirse marcar unos precios más elevados que los de sus competidores, dado que puede garantizar la oferta de un valor añadido, más allá de la pura transacción comercial. Esto se traduce en un aumento de la rentabilidad y, en muchos casos, en un aumento de las ventas.
• Repetición de visitas. Si el cliente obtiene una buena experiencia de compra, es probable que repita la visita, y esto conduce a una mayor probabilidad de aumento de ventas.
• Diversificación de la compra. Posiblemente, el cliente que se siente satisfecho con la atención de una empresa no sólo repetirá las compras de productos o servicios ya conocidos, sino que también tendrá confianza en ella para aventurarse a probar nuevos productos o servicios.
• Publicidad boca- oreja. El mejor prescriptor de la marca de una empresa es el cliente que recomienda en su entorno el consumo de esa marca, por lo que es necesario que los clientes estén satisfechos para lograr, a partir de sus recomendaciones, ampliar la cartera de clientes. Además, una mala opinión de un cliente puede ocasionar la pérdida de un número importante de clientes, tanto reales como potenciales.
• Cartera de clientes fieles. Las empresas cuyos clientes se sienten satisfechos tienen una distancia con respecto a sus competidores muy difícil de salvar. Inversamente, es muy difícil atraer clientes de una empresa de la competencia que estén satisfechos con la atención de una empresa. Por tanto, es necesario hacer público que el servicio al cliente en una compañía es bueno, dado que es un reclamo excelente para clientes exigentes y con alto grado de tendencia a la fidelización.

Por cierto, que había un ambiente excelente, como lo suele haber allí, y desde aquí saludo a los alumnos.

Analizando la síntesis de mi exposición y del diálogo con los alumnos, creo que se puede resumir en los siguientes aspectos resumen.

1. La famosa mejora continua procedente de TQM total quality management se debe basar en las expectativas de los clientes y no en las posibilidades tecnológicas y elucubraciones de ingenieros.
2. Se debe generar (y exhibir) una política customer–centred dando voz y respondiendo-superando las necesidades y expectativas explícitas e implícitas de los clientes.
3. Hay que identificar mediante CRM los indicios de insatisfacciones en el cliente y actuar en consecuencia.
4. Hay que ser efectivos y que se note en el manejo de las quejas e inconveniencias en el cliente.
5. Construir relaciones segmentadas, basadas en intereses y expectativas diferenciadas y personalizadas.
6. Hay que cuidar el marketing interno, ya que empleados satisfechos dan clientes satisfechos.

Y la esencia de la esencia:

1. crear y consolidar una cultura de empresa CENTRADA EN CLIENTE
   misión, visión, valores y principios,
   estilo de liderazgo
   estrategia
   procesos y procedimientos
   estructura
   recursos y su manejo
2. información
   la información CRM debe estar orientada desde la perspectiva de la personalización y aporte de valores extra

   

3. comunicación
   no vendedora, no agobiante, aportadora de valor
   fluida, flexible, funcional y útil,  generadora de feedback y suficientemente frecuente
4. marketing interno
   basura entra? Basura obtienes?. Es necesario cuidar hasta el detalle el perfil de los empleados, muy especialmente los que dan la cara con el cliente.
5. sistemas de gestión de clientes y gestión subsiguiente de privilegios
6. sistemas de gestión de la voz del cliente y mejora constante de la experiencia; en base a información de la encuesta de satisfacción, de la escucha cualitativa de la voz del cliente, de la atención prestada a los  sistemas de captura y análisis de incidencias, del CRM (alertas y alarmas de desapego o insatisfacción, y similares).

En definitiva, no es tan fácil como parece. Pero tampoco un imposible. Y lo que está claro es que las empresas más rentables del mundo, y las que mantienen liderazgos sostenidos en el mercado (no “dan pelotazos”) son las  que se orientan a sus clientes obsesionadas por el largo plazo.

Me siguen encantando estas “cartas”: son funcionales y eficaces.

Paul Hawken, autor de best-sellers, ecologista, empresario, fundador de Smith & Hawken:

“Cuando se ocupe de solucionar un problema planteado por un cliente, recuerde nuestros 10 mandamientos:

1. El objetivo de nuestra empresa es ofrecer un servicio que no sólo sea calificado como el mejor sino que llegue a ser considerado como legendario.
2. Usted es el cliente: si el cliente está disgustado, usted está disgustado; si el cliente está satisfecho, usted está satisfecho.
3. En sus relaciones con los clientes actúe como si usted fuese el dueño de la empresa.
4. No existe nada parecido a que un cliente exija demasiado de nuestro tiempo: todo nuestro tiempo ES de los clientes.
5. El teléfono es un mejor medio para comunicarse con los clientes que el bolígrafo, el fax o el correo.
6. Si algo no está bien, haga que lo esté.
7. Un trabajo no se ha terminado hasta que no se ha verificado que es correcto desde el punto de vista de los clientes.
8. Hágalo inmediatamente, hágalo bien y hágalo usted mismo.
9. Cuando tenga dudas, pregunte; cuando no tenga dudas, pregunte.
10. Un error no es un error; es una oportunidad para mejorar la empresa.

En resumen, haga todo cuanto sea necesario para no perder a un cliente a causa de quede insatisfecho con la solución dada a su problema.”