A fines del 2009, desde el verano, había una sensación de que estábamos llegando al final del principio o al principio del final de la crisis. Se hablaba de postcrisis. Se evitaba la palabra: ya iba a llegar el 2010 y habría, sin dudarlo, un lento cambio de ciclo. Hacia la postcrisis. Así lo previmos y lo dijimos.

Pues bien, llegó el 2010, pasaron Enero y Febrero. Se vuelve a hablar de crisis, se evitan los eufemismos y hay una sensición generalizada de que, en absoluto ha comenzado el comienzo del fin de ciclo recesivo, que esto continua y no tiene sentido cambiar de lenguaje.
No sé si veremos brotes verdes esta primavera; lo que yo veo ahora es desánimo generalizado y una sensación de que el año va a ser peor de lo que pensamos sólo unos meses atrás.

> Cuándo la viuda llegó al tanatorio, un empleado, seco, distante, frío,
> que miraba su reloj, sin mirarle a la cara, dijo: “Le acompaño en el
> sentimiento, ¿pagará con cheque o con transferencia?”.
>
> Estoy jugando a la exageración, pero, ¿cuántas veces hemos sentido que
> no se cuidan las formas en el momento de la verdad con la empresa de
> servicios?
> Yo
> echo de menos, en el caso anterior, un poco de teatro. Cuidar las
> formas, aunque sea con teatro. Más allá de los estándares de calidad,
> parece necesario un poco de calidez.
>
> En el momento actual, y desde hace casi diez años, se habla del
> “márketing experiencial”. Se dice que hay que lograr una experiencia
> memorable, digna de ser contada. Una experiencia holística, integral,
> que empape de placeres los sentidos, que genere disfrute. Pero cuántas
> veces hemos visto empleados que no nos miran a la cara, que nos
> evidencian displicencia justo cuando necesitamos una sonrisa o un
> mensaje de calma. Un poco de calidez, no era mucho pedir, piensa el
> cliente. Más allá de los estándares de calidad, parece necesario un
> poco de calidez.
>
> Y qué decir de lo que uno escucha al teléfono. Hace unos dos meses, en
> un ejercicio de cliente misterioso de mi empresa, telefoneamos a un
> contact center (de la empresa cliente que me había contratado) y, al
> comunicar un hecho gravísimo y que alguien estaba en peligro, enfermo
> de gravedad, en su casa, el empleado, sin inmutarse, dijo: “Correcto,
> correcto, correcto, entiendo, lo comunicamos de inmediato”. ¡Correcto!
> ¿Cómo que correcto? ¿No podría usted poner un poco de sentimiento en
> sus conversaciones? Más allá de los estándares de calidad, parece
> necesario un poco de calidez.
>
> Dicen que la rutina mata el amor. También mata la calidad percibida.
> De ahí el eje de mi argumentación:
>
> a. Es necesario hacer teatro, tanto en el contact center como en el
> momento del cara a cara.
>
> b. Ello es así para evidenciar, con naturalidad, la centralidad del
> problema que expone el cliente, y que la rutinización de problemas e
> incidencias no de la sensación de «otro cliente que tiene problemas:
> lo normal».
>
> Es necesario trabajar una puesta en escena, crear protocolos de
> atención cliente y cortesía, implantar modos y maneras que evidencien
> calidad y calidez y teatralizar la empatía y la eficacia en el trato,
> buscando la naturalidad y la espontaneidad en las formas y sobre todo,
> buscando agradar y evidenciar eficiencia. Más allá de los estándares
> de calidad, parece imprescindible un poco de calidez.
>
> c. Es necesario combinar protocolos estrictos (con elementos medibles
> y no medibles, actitudinales) de cortesía y actuación con clientes,
> con un ejercicio cuasi teatral de la gestualización y la comunicación
> verbal y no verbal enfáticas de que nos ponemos en el pellejo del
> cliente, sabemos lo que hacemos, damos importancia a lo que acontece y
> sabemos actuar. En caso de queja o incidencia, dar la sensación de que
> una queja es un regalo, si, pero no transmitir con la gestualidad y
> las formas que cada día hay docenas de quejas. ¡Manifestar sorpresa!
>
> Consejos
> No hay mejor improvisación que la que está preparada. Se debe abordar
> la generación de una puesta en escena con los clientes, para generar
> experiencias memorables. Naturalidad, sí, pero con énfasis y
> evidenciando la importancia de lo que ocurre, tangibilizacion gestual
> y verbal de la empatía, también. Así:
>
> 1.- Organice formaciones en su empresa para representar y hacer
> “talleres teatrales” en los que aprender y aprehender cómo actuar en
> los momentos de la verdad con los clientes, ora telefónicos, ora
> presenciales. La experiencia nos dice que, si bien en un primer
> momento, se pueden percibir comportamientos enlatados en los
> empleados, cuándo se incorporan los gestos y los modos y maneras al
> quehacer cotidiano, “salen solos”, “salen” con naturalidad y no parece
> teatro.
>
> 2.- Incorpore el concepto de “rutinas” en la forma de actuar con los
> clientes, pero señalando que es necesario transmitir plena naturalidad
> y formas empáticas y simpáticas, agradables y cercanas, a veces
> teatrales, siempre estudiadas. Los clientes prefieren un excelente
> trato algo teatral que un deficiente trato muy espontáneo.
>
> 3.- Inocule el amor al teatro y al cine, haga visionado de
> representaciones e intente que la gente aprenda a expresar
> sentimientos de solidaridad y empatía y a comunicar humanidad y
> cercanía con las personas.
>
> 4.- Aprenda de Disney que lo hace muy bien. Se presenta la filosofía
> experiencial de Disney a los nuevos empleados a través de las últimas
> técnicas en medios audiovisuales en cursos y presentaciones, formales
> e informales.
>
> Allí aprenden y aprehenden que están en un negocio de “ocio” e
> interiorizan la importancia de agradar, en coherencia con el “mundo
> mágico Disney”. Se les instruye como “artistas” cuyo trabajo consiste
> en entusiasmar, ser amable y profesional. Los empleados aprenden el
> papel que cada uno juega.
> Así, reciben entrenamiento adicional antes de subir “a las tablas” y,
> una vez aprendida su función, “recibirán sus trajes” y estarán
> preparados para la representación.
>
> Calidad y calidez, dan un diez.
>
> Aproveche cada oportunidad que le brinda su cliente para exhibir su
> voluntad de agradar y sus buenos modales. Y un poco de teatro ayudará
> a su gente a expresar lo que siente y superar la rutinización del
> desempeño. También les motivará en su trabajo, descubrirán el placer
> de agradar y se sentirán más vinculados con la compañía.
>

Afortudamente para ti, no soy ministro de nada.

En mi opinión, hay algunos riesgos de corto plazo, otros de medio plazo y otros de largo plazo. Es decir, coyunturales y estructurales:
Los riesgos coyunturales más relevantes son:
a.- la dependencia del sector construcción: aún no se ha terminado de demoler el edificio.
Faltan quiebras y caídas de gente que ha estado aguantando el tipo.
b.- la segunda hornada de desempleo generará un tirón difícil de sostener en términos de déficit público, con un presupuesto público para desempleo de más de nueve mil millones de euros.
c.- hay una tercera contracción del consumo prevista en la finalización de los subsidios de paro de la primera hornada ( parados de 2008).
Los riesgos estructurales más relevantes son:
a. La estructura económica no está preparada para la gestión del caos, no hay sectores alternativos y nadie tiene ideas claras para sustituir el ladrillo. Se oyen poesías y cantos de sirena, pero no planes para incentivar la productividad en intangibles y en innovación, desarrollo, ideas o tecnologías.
En el corto plazo hay que incentivar CON URGENCIA EL FLUJO ECONOMICO EN LA CONSTRUCCION. Si es necesario que haya una generación entera con dos viviendas, qué se le va a hacer..
Necesitamos activar de nuevo el ladrillo, generar flujo económico YA.
El cuello de botella está en la banca. Sentémonos con la banca para redefinir (J.M. Keynes es el ganador de la batalla) las reglas del juego; se juega así: ustedes tienen que prestar dinero a la pyme y al particular o se las van a ver con el Papá Estado al que reclaman ayudas, pero sin garantizar la suya.
b. Ni tan siquiera el sector turístico tiene un foco claro y hay un enfrentamiento competitivo que se prevé duro con países de la europa del Este, con una Turquia europeizada y con destinos globalizados que compiten por el concepto de sol y playa.
La calidad de nuestros servicios no ha sido, ni está siendo la salida española de la crisis.
¿Cómo se puede resolver el problema de la competitividad en España? Culturalmente hay una mirada hacia el estado como protector que todo protege (cuándo truena, Santa Bárbara), pero una denostación (pagada con dinero público, muchas veces) de la actividad empresarial. No se hace nada para incentivar el autoempleo, la PYME, la generación de redes de relación económica ni de oportunidades creativas de innovación social, incluso cultural, ligadas al lucro económico. De hecho, lucrarse es malo, según la ideología predominante. Hay que recuperar valores personales como la decencia y la integridad y hacer pedagogía de que no se oponen al lucro, a la dedicación, a ganar dinero atendiendo personas y haciendo las cosas bien y asumiendo riesgos.
Hay que revisar el Estado de Bienestar para proteger el Estado de Bienestar y no cuidar tanto el Bienestar del Estado.
Es necesario:
a.- incentivar el autoempleo. No busque trabajo, busque clientes. Incentivar el riesgo empresarial (empresario como HEROE, que diría Xavier Sala)
b.- incentivar las PYMES en sectores clave: servicios vinculados a la calidad turística, servicios vinculados a tecnologías que incrementen la productividad, la calidad de vida, la conciliación y el desarrollo social.
c.- convertir en empresas con lucro proyectos sociales que palíen la creciente pobreza y marginalidad de importantes sectores de la población, con planes de integración laboral, profesional y de desarrollo personal y formativo-espiritual (no hablo de religión). Enseñar a pescar, sin dar peces.
d.-Incentivar el empleo juvenil, sin complejos de ningún tipo. El plan de empleo de Felipe González del 1989: ¿tiene algo aprovechable?.
e.- Incentivar que los senior aporten voluntariamente a la sociedad lo que tienen: jubilación voluntaria a los setenta años, con incentivos sociales varios y fiscales, etc.
f.- Incentivación de la marca España, con un plan de emergencia para recuperar la credibilidad perdida.
g.- Revisar el papel (necesario) de la inmigración para prevenir los previsibles problemas sociales que dejarán los disturbios de París de 2005 a la altura de una pelea de barrio, si se actua desde el buenismo y el análisis poético-lírico de la realidad.
h.-búsqueda de nuevos mercados en países emergentes: Rusia, China e India, fundamentalmente.
i.incentivar la competitividad y productividad, en especial en sectores clave. Inculcar la idea del salario variable en base a resultados de productividad, como algo positivo y favorable para el trabajador.
g.-Flexibilizar las relaciones laborales: especialmente las del contrato

Sostengo hace tiempo que la ORIENTACION CLIENTE no es suficiente:
a.- mimar a los cliente no basta para su retencion, solo faltaba que no les mimaras!
b.-a veces la competencia de mi producto es
   1.- la no compra
   2.- otra categoría. Cuesta creerlo, pero el competidor más importante de la empresa de alarmas es…., el canal plus
c.- en estos tiempos sostengo que
   1.- hay que mimar al cliente con la mano derecha
   2.- (con la mano izquierda, “navajita plateá”) hay que atacar al competidor y meter en el tuétano de la compañía la lucha competitiva: matar o morir, es el signo de los tiempos.

Suena muy mal, pero sobran o sobramos proveedores. Y yo quiero vivir. Es tiempo de intensidad competitiva y ardor guerrero.

Es una opinión muy meditada escrita con “escritura automática”. No es tiempo de pactos de caballeros con la competencia. Insisto, matar o morir, ¿ese es tu dilema?.

Seguimos en crisis. Pasó el momento de las postalitas navideñas y nos damos cuenta de la dura realidad.

Seguimos en el peor momento que los jovenes del lugar recordamos.

Acabo de leer el libro de Kotler y Caslione sobre “la ciencia del Caos” y ya os contaré algunas ideas específicas. Pero va en línea con lo que menciono despúes en este post. Hemos compartido (en este blog) un montón de ideas sobre marketing de crisis, y trato de esbozar algunas más:

a.- es tiempo de centrarlo todo en las ventas
b.- hay que huir hacia delante:
- comarketing
- menos costes, menos costes, menos costes, con más servicio y sensaciones de servicio
- sensación de innovación
- sensación de haber revisado el precio
- sensación de estar con el cliente (no abuses, Marcilla está abusando, Telefónica está abusando, Caja del Mediterráneo está abusando)
- hay que invertir en marketing de manera racional: servicios, atenciones al cliente, fidelización de los buenos (luego profundizo), marketing de nichos.. competitividad.

c.- Competeitividad, si, PERO ULTRACOMPETENCIA. coge a tu competidor y ataca, ataca, ataca. no es tiempo para pactos de caballeros, o matas o mueres.

y.. la gestión de clientes:
ES FUNDAMENTAL MEJORAR LA GESTION DE LA CARTERA DE CLIENTES:
- casi un 70% de las empresas que suspenden pagos no han gestionado su cartera de clientes. el 53% no aplicó ni una sóla accion de fidelización y el 72% habia suspendido sus acciones de marketing como único elemento para combatir la crisis (mencionado en EMPRENDEDORES, octubre 08)

precisamente, ahora más que nunca es necesario CONTENTAR, CONTENER Y RETENER
ARTICULO DE GESTION DE CLIENTES CON COLABORACION DE JUAN CARLOS ALCAIDE EN EMPRENDEDORES DE ENERO 2010

“Es muy común entre las empresas creer que si venden, ganan dinero. Y no es cierto, porque si vendes por debajo del coste, cuanto más vendas más pierdes. De hecho, entre el 20 y el 30% de los clientes no son rentables. Y como las empresas, habitualmente, no tienen calculados los costes de sus clientes y productos, no saben si les resulta rentable bajar precios o mantener a determinados clientes”, sostiene Navarro.

Otro concepto erróneo, también muy asentado entre las empresas, es el de los costes fijos. “Dicen: Como tengo costes fijos, cuanto más venda, esos costes se me diluyen. Es verdad en parte, porque hay muchos negocios en los que los costes fijos representan el 20% sobre la venta y tienen muchos otros variables”, recuerda este experto.

¿QUÉ ES MÁS COSTOSO?
De Pablo subraya que es muy importante tener una política de análisis y de validación de nuevos clientes. Hay que partir de la idea de que “es más costoso conseguir uno nuevo que mantener uno antiguo, por lo que debes tratar bien a tus clientes y quedarte con aquellos de calidad. Y sobre los nuevos, es necesario analizar su riesgo de impago. Porque después de vender hay que cobrar. Y si vendes y no cobras, la pérdida es doble”.

Otra idea básica que destaca este experto es que, en general, es mejor no perder clientes, sobre todo, aquellos que sean buenos y que generen el 60 o 70% de tu facturación. No obstante, analiza tu cartera de clientes con criterios de rentabilidad y también para conocer su solvencia y prevenir situaciones de riesgo. “Cuáles son ‘los pocos clientes’ que te suponen un importante volumen defacturación y cuáles son ‘los muchos clientes’ a los que facturas muy poco y que, por separado, son poco importantes. Haz una gestión selectiva de esa cartera, puesto que un cliente importante que se vaya puede llevarte al agujero”, apunta De Pablo. De ahí que sea conveniente diversificar para no depender de pocos clientes que generan mucho.

También es adecuado hacer un análisis económico financiero de los costes por áreas de negocio, por catálogos de producto, por zonas geográficas, etc. “Es importante conocer la rentabilidad de cada una de ellas y saber cómo estás con respecto a ese umbral de rentabilidad. Con esos datos, tal vez tengas que tomar la decisión valiente de prescindir de determinadas líneas de negocio”, indica el responsable del Ciade.Aunque parezca increíble bajar los precios no es una solución a casi nada.

Y LOS PRECIOS, ¿QUÉ?

“Otra de las creencias equivocadas –aclara Navarro– es que si bajas el precio vendes más. Normalmente, cuando lo bajas acabas vendiendo lo mismo. Y como éste influye directamente en la cuenta de resultados, lo que te hace es comerte margen a lo bestia. Está claro que los clientes cada vez quieren más precios bajos, pero lo importante es que perciban que los precios son más bajos, no que lo sean de una manera absoluta. La clave está en amoldarse a sus necesidades y adaptar los precios: que te puede permitir bajarlos cambiando el producto (de formato, de características…) o subirlos, ofreciendo mayor calidad”.

Bajarlos de forma indiscriminada sin analizar “la percepción de valor de los clientes, los costes y la posición de los competidores –a fin de definir estrategias de precios que consigan el doble objetivo de vender al mayor precio posible– es peligroso y puede llevar a problemas serios porque es un importante destructor de rentabilidad”.
Contabilidad analítica. “Es lo que nos va a permitir aplicar ratios de rentabilidad: ingresos menos gastos por cliente igual a beneficio o a valor actual neto”, propone Juan Carlos Alcaide, director general de Instituto de Márketing de Servicios.Con estos datos, no dudes en eliminar a los clientes menos interesantes, que, según
Alcaide, son:

•Clientes que no salen a cuenta, es decir, aquellos que según la contabilidad analítica nos dan pérdidas. “Hay ocasiones en que clientes con una enorme facturación –aparente en realidad– salen a pérdida, porque si calculamos ingresos menos tiempo de personas, menos costes de desplazamiento, menos atenciones varias, etc., descubrimos que nos hacen perder dinero”.
•Clientes que pagan mal “y nos hacen incurrir en costes financieros y costes de tiempo/trabajador que tiene que perseguirles y perseguirles para que paguen”.
•Clientes con mala imagen. “Hay ocasiones en que trabajamos con clientes que no aportan valor a la imagen de nuestra compañía. Perdemos tiempo a medio y largo plazo porque nos contaminan con una mala o deficiente imagen o un incorrecto posicionamiento de marca. “Por ejemplo, tenemos la tienda llena de mujeres muy mayores y eso aleja a nuestra clientela más joven”.
•Clientes equivocados, que nos compran categorías de producto que no son las más interesantes para nosotros, ya que las utilizamos para complementar otras categorías que nos compran clientes muy importantes. “Esos clientes pequeños (o equivocados) nos compran productos o servicios que nos dejan poco o muy poco dinero”.
•Clientes polémicos, “que siempre montan bronca, que nunca están a gusto, que generan tensiones organizativas y roces internos, etc. No son clientes que propician la eficiencia, sino todo lo contrario, generan errores, dificultades, tensión, etc.”.
CONCEDER PRIVILEGIOS

Alcaide sostiene que se debe mimar de manera especial a un 33% de nuestra clientela, bien por motivos de presente o de futuro a medio plazo. “Los mimaremos con privilegios”. Por ejemplo:

•Dejarles probar nuevos productos y servicios antes que a los demás.
•Darles una formación gratis que a los demás les cobramos.
•Darles acceso gratuito a unos canales de información que son restringidos, privativos, que tienen coste, pero para ellos son gratuitos.
•Ofrecerles viajes y eventos mitad lúdicos, mitad profesionales.
•Que participen en actividades tipo club privado. Por ejemplo, que puedan conocer a personajes de renombre.

http://ciclog.blogspot.com/2009/12/senor-cliente-como-quiere-ser-tratado.html

Cómo me mencionan, me he sentido con derecho de replicarlo. Saludos

SEÑOR CLIENTE COMO QUIERE SER TRATADO

Otra forma de clasificar a tus clientes empresariales, Con potencial de crecimiento
En este caso, esta clasificación que pone su foco en el cliente es la que analiza su potencial o su rendimiento a un año.
Según este análisis, puede distinguirse varios tipos:
Estratégicos.
Son aquellos que presentan un desarrollo sostenido en el tiempo. En muchos casos estos clientes se acaban convirtiendo en fundamentales porque de alguna manera encajarían con la categoría A.
Tácticos.
Son empresas con distintas unidades de negocio (nacional, internacional, otra área de actividad) a las que sólo les ofreces servicio en una. Puede ser que para captar su interés te veas obligado a ampliar tu campo de actuación para ofrecerle un servicio global. Esta estrategia puede ser peligrosa porque puede obligarte a diversificar hacia áreas en las que no estés realmente preparado, de forma que un cliente que a priori era interesante se convirta en problemático.
Esporádicos o infieles.
Acuden puntualmente por sobresaturación de sus proveedores, pero son infieles por naturaleza.
Dime cómo eres y te diré cómo compras
Aunque tu cliente sea una empresa, nunca debes olvidar que detrás del cargo hay una persona, con sus debilidades y fortalezas. Los estereotipos de la PNL (Programación Neurolingüística) pueden serte de utilidad. “Permiten saber qué palancas tocar”, defiende José Pedro García, director del Excellence Research Institut.
EL INNOVADOR. Ante tu oferta, seguro que se le ocurre 1.000 utilidades más. Es fácil detectarle porque suele ser muy entusiasta, se inclina hacia delante en la mesa para compartir contigo las ideas que se le acaban de ocurrir. Lo mejor es formularle preguntas del tipo: “Qué otras aplicaciones crees que podría tener este servicio en vuestra empresa”.
EL PROFESIONAL. Tiene claro lo que quiere para la empresa. Es respetuoso, sonríe y es cortés. Su gran peligro es que está más acostumbrado a recoger información que a darla. Tienes que hacerle ver que eres un profesional. Arranca con preguntas del tipo de: “Antes de que yo te cuente lo que te ofrezco, me gustaría saber cuáles son vuestras necesidades”.
EL IMPACIENTE. Suele ir directamente al grano. A diferencia del profesional, éste prescinde de cualquier interacción social con su interlocutor. Es muy eficiente, muy objetivo, pero rara vez está dispuesto a establecer relaciones a largo plazo. Lo mejor es ser muy directos: “Veo que le gusta ir al grano, a mí también. ¿De cuánto tiempo disponemos?”.
EL AFABLE. Es el primero que quiere tender puentes con el otro para que la relación sea agradable y amistosa. Hay que dejarle hablar sin cortarle bruscamente, pero llevándole al terreno de la negociación. Si habla por ejemplo de sus tiempos de facultad, puedes preguntarle: “¿cómo has venido a parar aquí? O: ¿cuáles son los retos ahora de tu empresa?”.
EL INSEGURO. Normalmente coincide con una persona joven, inexperta o que acaba de acceder al puesto. Hay que hacer que se sienta seguro y valorado porque siempre están a la defensiva y con el pensamiento de que le vas a timar. Cruza los brazos, mantiene una actitud distante. Es bueno arrancar con preguntas que le permitan relajarse, del tipo: “Háblame de la empresa. En los tiempos actuales cuáles son vuestras necesidades”, “¿cómo cuadra este servicio en vuestra organización?
EL ANTI-LOGO. Juan Carlos Alcaide, director del Instituto de Márketing de Servicios, lo define como “aquel al que no le gustan las marcas ni los logotipos. Apela siempre a la relación calidad-precio y desconfía de las empresas que se apoyan mucho en su imagen corporativa”. En este caso es importante utilizar argumentos que apelen a la racionalidad de la compra: “Esta opción es racionalmente la que mejor se ajusta a tu necesidad. Te lo garantizo personalmente”.
EL EGOCÉNTRICO. Siempre tiene el “yo” por delante: eso ya lo sabía yo, te voy a contar… Emplea un tono cortante en sus conversaciones y es posible que nos interrumpa para demostrar su superioridad. Apela a su experiencia y conocimientos para que se sienta valorado: “Según tu experiencia, ¿cómo podríamos ayudaros mejor?” “Tú has llevado adelante muchas iniciativas novedosas a la empresa, ¿de qué manera podríamos llegar a mejorar nuestra aportación”.
Por: Isabel García Mendez
Fuente: Emprendedores

Quiero reproducir algunos textos extraídos del blog de Julen Iturbe (http://blog.consultorartesano.com/2009/12/marca-y-branding-ahora-que-es-navidad.html#comments), porque me han parecido muy interesantes.

(el burro delante…)
comienzo por mi párrafo:
Hola

quisiera dar mi punto de vista, a riesgo de no ser políticamente correcto.

El hilo nace con una imagen de NO LOGO. Tengo gran simpatía por Naomi Klein, me he leído y estudiado su libro y lo recomiendo a mis alumnos de marketing para “conocer el otro punto de vista”.

Aquí, y en todo este post, en mi comportamiento como consultor y en mi comportamiento como ser humano, creo que se me ve el plumero de socialdemócrata de pensamiento débil (dicen los que quieren criticar la opción política blanda pro-economía mixta) o de pensamiento flexible (que prefiero decir yo).

Me explicaré, tan solo, enfocándome en lo que no comparto del post de Julen:

a.- NO LOGO

es fácil simpatizar con Klein. Cuándo era pequeño y veía una peli de romanos, quería vivir en un mundo romano y ser amigo de Espartaco, era una película que quería prolongar. Cuándo lees no logo, durante dos semanas, quieres no comprar Nike y no tomar CocaCola. El problema es ?¿qué comprar entonces??.

Está el tema (en NO LOGO) de lo mala que es la globalización. Pues resulta que, según todos los indicios y ahora que se empiezan a sostener los datos de análisis, la secuencia histórica nos dice que la deslocalización de las marcas ha generado un acortamiento de la distancia entre países ricos y pobres. Así lo indica el último libro de los Calzada, padre e hijo, que aunque se circunscribe a España, hace un análisis general de la economía mundial (http://www.dykinson.com/book–La_encrucijada_economica_de_Espan;a–32665….3.html).

No te cae bien Calzada?. La verdad es la verdad, dígala Agamenón o su porquero.

Lo cierto, a tenor de los datos es que:
la deslocalización y la globalización han generado un crecimiento económico superior en los países “en vías de desarrollo” que en los “países ricos”, siendo, además, superior, a su crecimiento demográfico (que ha sido inmenso, por otra parte).

Las mismas tesis (yo estoy convencido de que es así: la senda del crecimiento se ha visto favorecida, si no condicionada por la “deslocalización” de las marcas que tanto ha criticado Klein, que está llena de sucesos repugnantes y totalmente negativas, qué duda cabe, esclavismo infantil de niños que antes trabajaban también en otros lugares repugnantes igualmente) las mantiene Xavier Sala (http://www.eco.uc3m.es/~andiaz/pdfs/macroIII/salaimartin.pdf)

de ahí, quisiera que se desprenda que :
No logo es una bella proclama que no da alternativas y que, en esencia, no se mantiene diez años después de haber sido escrita.

b.- LA MARCA ES BUENA O AL MENOS ES MEJOR QUE LA NO MARCA

-las marcas no tienen alternativa
-la alternativa a la marca, es la marca blanca, que es marca al fin y al cabo
-si desaparecen las marcas, desaparece la capacidad de elegir y seleccionar y la democracia consumista se convierte en la oligarquia consumista.
- hoy diez cadenas controlan el 80% del consumo doméstico…si además de controlar la distribución controlan la producción, esto traerá paro, deslocalización, control de la economía (OLIGOPOLICA) y … control de los medios de producción.
-En términos marxistas este capitalismo que tenemos, es menos malo del que lo sustituiría sin marcas, pues será oligopólico, plano y …, no habrá ni medios de comunicación razonablemente libres. dicho de otra forma, los diarios y prensa crítica, cerrarán, al no haber “marcas” que puedan hacer publicidad.

c.- LA MARCA EMOCIONAL
es buena. Julen insinúa que hay que protegerse especialmente de quién quiere tener vínculos emocionales. Discrepo.

Ser emocional no es ser gilip…
el consumidor no es tonto

busca Calidad, Calidez (emocionalidad) y precio justo. Todo en un equilibrio.

Es emoción y razón, razón y emoción.

muy al contrario, la marca emocional (lovemark, marcaricia, marcamor, marcarisma) tiene que CURRARSE la lealtad del cliente DANDO valor, GENERANDO vínculos, y trabajando palabras clave como
-emoción
- percepción
-sensación

que son palabras “soft”, de acuerdo, pero que se basan en devolver al consumidor en forma de LEALTAD, PROPORCIONANNDO VALOR Y PLACER para que RACIONALMENTE Y EMOCIONALMENTE desee seguir siendo cliente, consciente, culto, dueño de su power y bolsillo.

Por lo tanto, el punto de partida es que la marca emocional, se vincula con cerebros racionales y con corazones faltos de cariño (el que no les dan las “marcas no emocionales”).

d.- y dicho todo lo cual

EL CONSUMISMO ES MALO.

y el NO CONSUMISMO ES MUCHO PEOR.

Vivir para consumir es malo, malísimo. Consumir inteligentemente para vivir hace más felices a los pueblos cultos.

Otra cosa es decir que trabajamos quince horas para adquirir cosas innecesarias en cuya fabricación invierten otros humanos quince horas que adquieren cosas innecesarias que no tienen tiempo para usar. De acuerdo. Pero la alternativa es el…….. no consumismo. Hay lugares en el planeta donde no hay consumismo. Y hay relación entre:
- ausencia de consumismo
- presencia de pateras para huir de los paraisos dónde no se consume..

El consumo es positivo. El consumismo, dicho así, es negativo, porque es consumir por consumir. Pero gente inteligente, haciendo consumo inteligente, es una sociedad más feliz en esencia.

he dicho y espero no haberme enredado mucho.

un fuerte abrazo
……….
Juanjo Brizuela escribió:
26 de Diciembre 2009 a las 19:21 :
Una de las mejores definiciones que he oido de la marca es que ésta nos “ayuda” a tomar decisiones, nos “enseña a comprar”…sobre todo, a elegir entre muchas alternativas existentes aquella que mejor se adapte a lo que se busca, necesita o comparte nuestros valores o creencias. A veces esta “enseñanza” se da en el ámbito del consumo o en el ámbito “personal”, hasta en “lo industrial” sucede.

No sé si es un opio del pueblo, hoy en día, hay de todo… pero sí que es cierto que aun estando en una sociedad del consumo, a veces nos comportamos de forma irracional, en el consumo, en los gustos personales, en la cultura hasta en el lugar donde queremos ir a potear con los amigos. ¿O acaso no recomendamos un bar o un garito para tomar una cpoa? Ni más ni menos hay en todo caso un campo que tiene que ver con lo funcional pero hay otro tan importante como el intangible, el emocional, el empático el que nos ayuda a tomar esas decisiones.

No es un problema de logos, Julen, una marca es un concepto mental. El logo sólo debe representar ese concepto (y mira que hay logos malos, mails que no cuentan nada…). Ni siquiera basta con captar la atención… las marcas tienen que participar de la conversación y más en estos tiempos de Internet “social”… pero han de estar bien construidas, tener una persoanlidad definida y un comportamiento como el de una persona, y siempre mirando a las personas con las que se quieren relacionar. Por eso hoy en día, hablar de marcas supone a veces rechazo. Porque se han olvidado de lo importante, las personas.

Por eso, lo que es claro es dónde ha de poner cada uno el límite, hasta dónde es capaz de “dejarse convencer” para poder tomar una decisión.
………….
Escrito el 25 de Diciembre, 2009 por Julen en Management | Reacciones a esta entrada
Juan Sobejano me pasa un meme que ha puesto en danza Rafa Martínez: siete pensamientos para definir el concepto de marca. Sí, eso que sirve como referencia del primer mundo para orientar el consumo. La hay “personal“, la hay empresarial. En el ideario básico del buen manajemén no debe faltar una buena dosis de trabajo para construir marca. Allá vamos. Siete ideas, siete sobre marca:

1.La marca sirve como filtro en un mundo infoxicado. Enlaza con una necesidad fundamental de quienes vivimos en la economía de la abundancia: separar el grano de la paja. Cumple una función útil hoy en día. Pero siendo eso así, no olvides que es tu obligación ser parte activa en generar filtros.
2.La marca cabalga a lomos de la reputación. Y la reputación cabalga a lomos de Internet. Cada vez habrá más esfuerzos para construir marca en Internet. Y mientras se regula – o no- este espacio, las empresas van a usar todos los medios a su alcance para que su logo nos entre por los ojos. Por las buenas y por las malas.
3.El capitalismo funky ha bendecido la marca como símbolo de la nueva religión del consumo. Este credo necesita iconos y las marcas compiten para convertirse en referencias válidas para esa necesidad de fe que sigue manifestando el humano del siglo XXI. Centros comerciales en lugar de iglesias, pero con el mismo enfoque de “marca”.
4.La supuesta larga cola deja muchas opciones para trabajar la marca. Quienes compiten en los grandes mercados están más sometidos a la esclavitud del momento y necesitan recrearse constantemente. Aunque dispongan de una definición nuclear, no les queda sino tirar del tremendismo mediático. Benetton fue referente, pero es que hoy la marca sabe mejor que nunca que su cuello de botella es nuestra capacidad de atención. Ahí es donde van a desarrollar la guerra: en captar atención.
5.Debería protegerse más a quienes recibimos el impacto constante de las marcas. Ya, parece imposible, porque la Administración y los políticos que viven allí han asumido la importancia de la marca. En casa del herrero cuchillo de palo. Jodidos vamos si miramos ahí. Como ciudadanía conviene presionar. Por ejemplo: dar más luz a las marcas multadas.
6.Cuando las marcas se adentran en el plano emocional conviene que activemos todas las defensas. Por si acaso.
7.La marca ha existido, existe y existirá. Sin embargo, quiero pensar que con mejores competencias para manejar información -pieza clave de una ciudadanía madura- podemos, en parte, neutralizar su influencia. Claro que la cuestión es si queremos o no hacerlo. Porque cuesta.
Una última cuestión en forma de pregunta: ¿la marca es el opio del pueblo y la forma “oficial” de ser feliz?, ¿este es el estándar de la sociedad del primer mundo? Disfruta tus contradicciones ahora que es Navidad.

Evidentemente paso el meme a quienes saben mucho de branding y se mueven por este barrio. Si lo leen: la gente de marketing de la uni, Juanjo Brizuela, Juan Carlos Alcaide…

La actual coyuntura económica, en la que se ha instalado la desconfianza y la incertidumbre del consumidor, hace más necesario, si cabe, aumentar la cercanía a nuestros Clientes de nuestra fuerza de ventas, y la gestión de Recursos Humanos ha de ser un catalizador de habilidades, actitudes, en suma, de competencias viejas y nuevas, para lograr escuchar con toda atención las demandas de los que nos dan de comer. Con el objetivo de sobrevivir y crecer, es necesario reforzar vía formación la gestión de clientes.

El gestor de Clientes

La figura del gestor de Clientes adquiere una importancia capital, como mediador entre el Cliente y la compañía, ya que debe ser un elemento de cohesión que dificulte la pérdida de Clientes. Estableciendo lazos duraderos entre los mismos y la empresa, conteniendo bajas: contentar y contener, esta es su función básica.
Es el responsable de humanizar la relación Empresa – Cliente. Convirtiéndose en un experto asesor encargado de ofrecer soluciones a los Clientes, fundamentadas en la satisfacción y la superación de expectativas. Elevando, de esta forma, los niveles de fidelización y retención de los mismos. Y para ello, es necesario que la empresa, con alineamiento entre Formación y Marketing, de las herramientas necesarias para aportar calidez a la relación y haciendo tangible el servicio.
En función de nuestra experiencia y ayudados por las conversaciones mantenidas con muchos de nuestros clientes hemos tratado de diseccionar la figura del gestor de Clientes, con el objeto de establecer un perfil ideal, a trabajar vía formación.
En ocasiones la figura del gestor de Clientes es tal que llega a ser más importante para el Cliente que la compañía a la que representa y en caso de abandonarla el Cliente se va con él. Esto muestra la importancia que debe tener esta figura para una empresa.
Las conclusiones extraídas de nuestras apreciaciones las hemos concentrado en 20 habilidades esenciales que el gestor de Clientes excelente debe poseer y se deben sedimentar a través de la formación, el coaching o cualesquiera herramientas sean necesarias:
¿Cómo debe ser el gestor de Clientes ideal?
20 características fundamentales
A continuación hemos tratado de establecer un retrato robot del gestor ideal, aglutinando todas las habilidades que debe poseer para tener éxito en estos tiempos de incertidumbre.
1-. Sociable.
Con una capacidad extraordinaria para interrelacionarse, disfruta del contacto con la gente y tiene – o parece tener, en el peor de los casos- verdadero interés por las personas.
2-. Asertivo.
Es consciente de si mismo, de sus fortalezas y debilidades. Trasmite confianza y seguridad, adoptando en todo momento un estilo de comunicación orientado al objetivo: contentar y contener, fidelizar y vender desde la idea de “win-win” .
3-. Auto-confianza
Un gestor excelente, debe ser capaz de buscar en su interior los resortes que le activen y pongan en marcha, aportando decisión y seguridad para sacar el máximo potencial en los momentos clave.
4-. Honestidad
Debe comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad. Siendo trasparente y evitando el engaño, para lo cual debe aprender las técnicas y habilidades de relación, y conocer la esencia de la ética en los negocios. Hoy por hoy los consumidores y clientes están demandando claridad y trasparencia y las empresas deben hacer formación enfatizando en qué – exactamente en qué- consiste el estilo ético de la empresa.
5-. Discreción
Para reforzar los lazos con los Clientes tiene que ser discreto –y además parecerlo-, ya que en ocasiones conocerá información privilegiada que no debe difundir, de otra manera perdería su credibilidad de cara a los Clientes.
6-. Entusiasmo e iniciativa.
Es fundamental vivir con pasión lo que hacemos y disfrutar. Es imposible alcanzar todo nuestro potencial si no nos apasiona aquello que realizamos. La pasión no se enseña, ni se inyecta: Recursos Humanos debe detectar a aquellos que no tienen esta fuerza y .., llevarlos al sitio dónde más aportan a la organización.
7-. Disposición a trabajar duro
Todos los tiempos son buenos para aquellos que están dispuestos a trabajar duro. Todo objetivo requiere un esfuerzo y una dedicación vital para alcanzar el premio esperado, todavía más en tiempos de incertidumbre. Formación debe enseñar en qué consiste trabajar duro, enseñar a aprender y aprehender los valores del trabajo duro, especialmente en los tiempos que corren.
8-. Actualización
El gestor excelente lee libros, asiste a cursos, observa y aprende de los otros vendedores excelentes. Aprovecha las nuevas tecnologías –y formación le enseña a usarlas- para mejorar la efectividad de su trabajo y ofrecer un mejor servicio a sus Clientes.
9-. Adaptabilidad
Es fundamental la capacidad de adaptación a los cambios. Teniendo la suficiente flexibilidad para adecuarse a las nuevas demandas de los Clientes.
10 -. Proactividad
Hablamos de una persona que toma la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer su libertad de elección frente a las circunstancias. Adelantándose de esta manera a los problemas que puedan surgir. Y la proactividad se aprende con formación, con valores empresariales aprehendidos y con técnicas específicas enseñadas en los correspondientes cursos de formación.
11-. Apariencia personal
Debe cuidar al máximo su apariencia con el objeto de trasmitir una imagen de profesionalidad y cercanía. Para ello es fundamental prestar atención a la vestimenta y a sus gestos generando un porte agradable y seguro.
12-. Positivismo
El optimismo es esencial en cualquier trabajo por lo que es bueno que un gestor de Clientes extraiga conclusiones positivas de todo aquello que le suceda. Fomente la autocrítica y aprenda las preciadas enseñanzas que le ofrecen sus fracasos.
13-. Creatividad
Busque soluciones creativas a los problemas, no renuncie a nada que pueda ser necesario sólo por que carece de los medios adecuados. Tenga flexibilidad mental, huya de modos de resolución preconcebidos y hágalo de manera distinta.
14-. Receptividad y empatía.
Recuerde que lo fundamental es el que esta al otro lado: El Cliente. Por lo tanto póngase continuamente en su lugar y trate a los demás como le gustaría que le trataran a usted.
15-. Saber escuchar
La escucha activa consiste en realizar un esfuerzo por oír y comprender las palabras de nuestros interlocutores. Este esfuerzo exige prestar una especial atención a la formación en habilidades conversacionales y en el desarrollo de técnicas de comunicación y asertividad.
El acto de escuchar con interés y atención a nuestros interlocutores nos permite interpretar correctamente los mensajes verbales y no verbales emitidos, comprender mejor sus necesidades, afectos y emociones y participar en las conversaciones de forma equilibrada. Es fundamental enseñar técnicas de comunicación a la fuerza de ventas.
16-. Saber hacer preguntas
Tan importante como escuchar será su capacidad para formular las preguntas adecuadas, las cuales le permitirán obtener la información necesaria para ofrecerle al Cliente un servicio excelente, identificando sus necesidades y deseos.
17-. Actitud comercial
La venta es un arte y el comercial ofrece soluciones que aportan valor a sus Clientes. Por lo tanto debe estar dispuesto siempre a vender pero sin que se note, para no incomodar al Cliente. Sugiriendo, asesorando….
Es función de Recursos Humanos dar una formación continuada para sedimentar esta habilidad.
18-. Disposición para las matemáticas.
Saber gestionar clientes con criterios objetivos y numéricos, científicos, optimizar su tiempo y recursos con los que dan más rentabilidad o se la pueden aportar en un futuro a la empresa. Y este elemento, no se suele dar “por generación espontánea”, sino que es necesaria la formación para enseñar estas técnicas de gestión y matemática financiera básica.
19-. Capacidad de análisis
En la misa dirección, el gestor debe saber analizar las diferentes situaciones y tomar decisiones en función de la información –objetiva y científica, a veces, y cualitativa, otras- extraída en la gestión. Cuanto mayor sea nuestra capacidad para percibir (y extraer en un informe numérico o en un listado de “ movimientos de compra”) los detalles y sacar conclusiones,
¿Y la número 20?

CIERTA AGRESIVIDAD COMERCIAL PERO CON TACTO

El gestor de Clientes debe mostrar una moderada agresividad comercial, que se fundamente en la autoconfianza y el control, con la seguridad de que es capaz de ofrecer la mejor solución posible a sus Clientes. Y esta es una función que, propia del momento crítico que vivimos, debe sedimentar la empresa a través de la formación.
Una agresividad, pues, que expuesta con tacto para no intimidar, aumente la credibilidad y la confianza del Cliente, y refuerce la relación comercial.

En definitiva

Se trata de enseñar a los comerciales a desenvolverse con éxito en un entorno de incertidumbre, cambiante y cada vez más complejo. En el que sólo sobreviven los más preparados, aquellos que fundamentan su tarea en los siguientes aspectos:
• Una formación e información continua, referente al entorno económico y las acciones de la competencia.
• Relación basada en soluciones, no en productos y servicios. Es necesaria la formación para aprender e interiorizar o aprehender este enfoque, evolución de la venta estratégica de años atrás.
• Búsqueda de la excelencia en la gestión de la relación Empresa -Cliente.
• Personalización del servicio en función de las exigencias del cliente.
• Transparencia: enseñar técnicas de comunicación para evidenciar que la empresa habla de forma clara evitando la letra pequeña.
• Proactividad: enseñar al asesor a contactar al cliente para hacerle sugerencias. Mantiene una comunicación informal frecuente (Modelo CIF) con el mismo que le permite detectar posibles amenazas y aprovechar oportunidades.
• Disponibilidad inmediata, accesibilidad y cortesía.
• Convertir mediante la formación a los vendedores en ASESORES para que el cliente pueda elegir, de modo transparente, las ofertas más adecuadas.
• Enseñar técnicas de marketing relacional: frecuencia y modalidad de la relación en función de la elección del cliente y por los medios que él considere oportunos.

Recurrir a experiencias singulares y gratamente memorables para los clientes es la mejor forma de darles razones para volver una y potra vez.

Juan Carlos Alcaide Casado y Claudio Soriano, Instituto de Marketing de Servicios
( www.marketingdeservicios.com).

El primer consejo es… concentrarse en el cliente. La rutina, los enfoques de gestión tradicionales o la propia formación llevan, sin remedio, a ver la empresa de la puerta hacia dentro. Los clientes entran y salen, vienen y van, pero lo importante son las instalaciones, el surtido, los procedimientos, los sistema (informáticos o no) y, muy especialmente, los productos.
Sin embargo (se ha dicho muchas veces, pero no siempre se ha interiorizado lo suficiente): una empresa sin clientes no es nada e independientemente del tipo que sea, desaparecería a corto plazo sin un grupo de personas que compre en ella de motu proprio.
En una gran parte de las compañías, el 80 por ciento, o más, de sus ventas se hace a los clientes que vuelven una y otra y otra vez a comprar en ella, es decir, los clientes viejos. En ellos descansa la solidez y el futuro. Sin embargo, en la mayoría el presupuesto de marketing (publicidad, promoción etc.,) se destina casi exclusivamente a captar nuevos clientes, como si en ellos estuviese la salvación de la empresa.
Para lograr una eficaz planificación de experiencias positivas hay que cambiar el enfoque y concentrarse en los clientes y preguntarse ¿qué quieren? ¿Cómo lo quieren? ¿Con qué se sienten satisfechos y con qué mal? ¿Qué les produce una experiencia memorable y qué atenta contra ella?
Una vez que usted haya resuelto y decidido respecto a los asuntos internos (productos, instalaciones, surtidos, procedimientos, sistemas, entre otros), siéntase, olvídese de todo lo anterior, cierre los ojos y comience a ver su empresa con los ojos de los clientes.
Si hay algo que no llega a ver o comprender, entonces:

Pregúntaselo a ellos. La investigación comercial es, y seguirá siendo una pieza clave de quienes quieran dar más a los clientes y lograr su máxima fidelidad.

Segundo consejo: fidelización vía la experiencia.

Si cada vez que un cliente adquiere algo en su empresa tiene una experiencia no del todo positiva, incluso desagradable, ¿por que iba a volver? (A menos que el suyo sea el único negocio de la categoría alrededor del cliente… y este no tuviera vehículo acceso a internet para solicitar a su competencia la venta on line.)
Los clientes fieles no sólo constituyen el sustento principal de cualquier empresa sino que está demostrado que contribuyen a la generación de un flujo estable y creciente de ingresos, al mismo tiempo que ayudan a disminuir los costos operativos. De manera específica y concreta, esto se produce debido a una serie de repercusiones en la empresa:
• Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero: los analistas calculan que venderles a ellos es cinco veces más caro que hacerlo a uno actual. En algunos sectores, la relación es 17 a 1.
• En la mayoría de las empresas, los clientes leales tienden a comprar más con el paso del tiempo.
• Además, generan menores costos operativos.
• Traen (gratis) otros clientes a la empresa.
• Tienden a aceptar más fácilmente los precios altos.

Invertir para mejorar al máximo la experiencia de los clientes y, de esa forma transformarlos en fieles, es un buen negocio. Piense en las repercusiones que tendrán a largo plazo las medidas que tome en este momento para mejorar las experiencias de sus clientes y pónganse como objetivo cero pérdida de clientes.

Tercer consejo la clave es la diferenciación

Si Starbucks se hubiese limitado a ser una cafetería mas, Disney a ser un parque de diversión como los hay millares en el mundo, o Ikea una tienda más de muebles… ¿cree usted que hubiesen logrado el éxito económico de hoy en día? Seguro no. Estarían luchando para subsistir como tantos y tantos otros negocios que se limitan a ser uno más de tantos.
Recurrir a experiencias diferenciadas (y al mismo tiempo gratamente memorables) es la forma más segura para dar a los clientes razones válidas para volver una y otra vez y otra vez. En especial, cuando las empresas de la misma categoría tienden a parecerse cada vez más las unas a las otras, tanto en sus instalaciones como en surtido, precio, calidad, etc.

La diferenciación consiste en generar nuevas ventajas competitivas para la empresa mediante la creación de experiencias percibidas por los clientes como únicas y basadas en componentes importantes para ellos.

La diferenciación, vía las experiencias de los clientes:
• Evita que la empresa se vea obligada a competir sólo en precio, lo que afecta severamente a su rentabilidad.
• Impide que se convierta en proveedora de productos o servicios cuasi-genéricos; cuando eso sucede, si sus servicios y los de los competidores son similares para los clientes, comprar uno u otro les da igual o casi lo mismo.
• Cuando una compañía está debidamente diferenciada se convierte en única en el mercado para los clientes; no tiene sustitutos perfectos, lo que dificulta el abandono.
• Aporta razones válidas y convincentes para preferir y comprar en la empresa una y otra y otra vez, incrementando así las posibilidades de la fidelizacion de por vida de su base de clientes.
• Permite a la empresa lograr un verdadero control sobre su futuro; en caso de que la experiencia sea similar a la de cualquier otra, éste dependerá de fuerzas externas que usted no controla ni domina.
• Da armas válidas y eficientes para defender las posiciones de mercado alcanzadas; de no diferenciar, puede ser barrido fácilmente por la competencia de la noche a la mañana.
• Es posible dar a la compañía el posicionamiento correcto en la mente de los clientes; los negocios no diferenciados, simplemente, pasan desapercibidos para la mayoría de ellos.

No solo pre-ocúpese de mejorar las experiencias de sus clientes, ocúpese de que, además de ser mejores, sean diferentes.

Cuarto consejo: céntrese en los sentidos

Para llegar al corazón y al cerebro de sus clientes, usted tiene que apelar a sus sentidos. No existe otra vía. En esta línea el material del que usted dispone para provocar las experiencias de sus clientes se concentra en:

Vista: Imágenes, colores, combinaciones de éstos, dimensiones, decoración, brillo, iluminación, objetos a la vista de los clientes, y similares.

Oído: Sonidos, hilo musical, tono de voz del personal, ruidos más o menos molestos
(Provenientes del interior o exterior de la empresa), y similares.

Olfato: Olores, aromas dominantes en la empresa, manejo de ellos, olores del personal y similares.

Gusto: Sabores.

Tacto: Suavidad, dureza, blandura, morbidez, etc., de los materiales utilizados en las instalaciones y decoración.

Quinto consejo: forme a su personal.

El personal de cualquier empresa constituye unos de los proveedores de experiencias o ProvEx (en terminología de Schmitt) más eficaces. Las personas, por sus propias características, son capaces de transmitir y potenciar las experiencias de otros. Pero para que sean ProvEx de utilidad, es necesaria una formación de los miembros del personal con el fin de cumplir plenamente con ese rol tan delicado y crítico para el futuro de la empresa. Se podría resumir con la formula nemotécnica:

CALIDAD + CALIDEZ = 10

A este respecto, el error que muchos responsables de empresas cometen es creer que todo el mundo nace sabiendo cómo se trata correctamente a un cliente. Y esto, sencillamente, no es cierto. En este sentido, sirve como ejemplo el especial cuidado que ponen en los parques de Disney en la formación de su personal (hasta tiene la Universidad Disney).
Esta formación es aún más importante cuando su resultado forma parte de las experiencias que se pretende generar en los clientes. No se trata tan sólo del trato correcto, formal o educado, sino que, al mismo tiempo, tiene que estar cargado de calidez, empatia, humanidad y una actitud amigable. Desde Starbucks afirman: “Nuestra gente le atiende rápido, le sonríe, no le acosa; son una bocanada de aire fresco.” Pero esa forma de actuar del personal es el fruto de un proceso previo de formación.

Sexto consejo: las diez reglas de Schmitt

Las diez reglas para crear y gestionar marcas vivenciales, de Bernd Schmitt, que aparecen en su libro Marketing Vivencial, definen con mucha precisión cuál debe ser el espíritu y el objetivo a lograr cuando se procede a la planificación de las experiencias de los clientes:

1. Las experiencias no suceden porque sí, tienen que planificarse. Sea creativo en ese proceso; use la sorpresa, la intriga y, en ocasiones la provocación.
2. Piense primero en la experiencia del cliente, y luego en las características y beneficios funcionales de su marca.
3. Sea obsesivo respecto a los detalles. A los modelos de satisfacción tradicionales les falta la experiencia sensorial, intuitiva, que golpea cerebros, plena de sentimiento, de toda la mente. ¡Permita que el cliente se deleite en un júbilo exultante!
4. Encuentre el pato para su marca. “Cuando estuve por primera vez en el hotel Conrad, en Hong Kong, habían puesto un brillante patito amarillo de goma con el piquito rojo en el baño, al borde de la bañera”, cuenta Schmitt. “Ese pequeño patito se ha vuelto parte de mi vida; lo menciono en mis conferencias. Es lo que siempre recuerdo cuando pienso en ese hotel, y se convierte en el punto de partida para empezar a recordar toda la experiencia”. ¿Cuál es la lección aquí? Toda empresa debe tener un pato para su marca; es decir, un pequeño elemento que dispare, enmarque, resuma y dé estilo a la experiencia.
5. Piense en la situación de consumo, no en el producto. Es decir, en acicalarse en el baño, y no en la máquina de afeitar; en comida casual, y no en salchichas; en viajes y no en transporte.
6. Esfuércese por lograr experiencias holísticas que deslumbren los sentidos, apelen al corazón, desafíen la mente, sea importantes para el estilo de vida de la gente y ofrezcan un atractivo de identidad social y relacional.
7. Perfile distintos tipos de experiencias (sentir, palpar, pensar, actuar y relacionar) respecto a los elementos ofrecidos.
8. Use las metodologías eclécticamente. Algunas pueden ser cuantitativas (análisis por cuestionario o modelos estadísticos); otra cualitativas (un día en la vida del cliente.) También las hay verbales (sesiones focales o de grupos) o visuales (técnica de cámaras digitales). ¡Todo sirve! Sea curioso y creativo.
9. Considere como cambia la experiencia cuando se extiende a la web, al resto del mundo. Pregúntese como puede animar la marca recurriendo a una nueva categoría, o a un medio electrónico, a través de estrategias vivenciales.
10. Agregue dinamismo y espíritu dionisíaco a su empresa. Los dueños de las compañías suelen ser demasiado tímidos, lentos y burocráticos. El término dionisiaco se asocia con el éxtasis, lo apasionado, lo creativo. Deje que este espíritu inspire a su organización y verá cómo cambian las cosas.

Pero, a pesar del tono de júbilo estultamente que impregna a la 10 reglas, la primera de ellas es que las experiencias no suceden por que si, sino que tiene que planificarse.

Séptimo consejo: aprendamos de la experiencia (de otros)

La organización de consultaría Forrester Research, una de las más importantes del mundo en investigaciones de marketing, entrevistó a cientos de empresas en Estados Unidos y países de Europa para conocer la situación de la implantación del marketing experiencial y los logros alcanzados en el desarrollo de experiencias memorables, cuyos resultados se publicaron en octubre de este año. En muchas de esas empresas, los directores de experiencias del cliente ocupan posiciones muy altas en la jerarquía; algunos son vicepresidentes de su organización.
Como era de esperar, en Forrester encontraron a un grupo de empresas que se mostraban satisfechas con los avances hechos y los logros alcanzados. Pero había otro que no podía mostrar avances importantes y ningún logro relevante. Al estudiar más a fondo este segundo grupo (los fracasos), identificaron cinco razones principales, aunque todas pueden resumirse en un único concepto: falta de una implementación suficientemente disciplinada de los nuevos enfoques.
En detalle, las cinco razones identificadas fueron:
1. Incapacidad para crear internamente el entorno adecuado.
2. Imprevisión al no contemplar la gran cantidad y variedad de asuntos que se deben afrontar.
3. Imposibilidad de crear una sólida estructura operativa orientada a las experiencias de los clientes.
4. Deficiente planificación, lo que condujo a que no se establecieran las prioridades correctas.
5. Falta de una clara visión de futuro.

Si otros ya cometieron esos errores ¿Por qué debería repetirlos usted? Se dice que una persona tonta es la que no aprende de sus propios errores; una inteligente, la que aprende de sus errores, y una sabia, la que aprende de los errores de lo demás. No olvide el refranero: “Camarón que se duerme, ¡se lo lleva la corriente!”. Despabile y cree una corriente que los demás imiten.

Frente a la ira, cuente hasta cien
Este documento está extraído de EL PAIS SEMANAL. Me encanta y tiene gran aplicación en Atención Cliente.

FRANCESC MIRALLES 13/09/2009 EL PAIS SEMANAL
El pasis

Hacer ‘lo que nos pide el cuerpo’. Algo que, ante situaciones que nos irritan, suele llevarnos a escaladas de violencia que no conducen a nada. Y luego nos arrepentimos. Éste es un pequeño manual para enfriar los ataques de ira.
Vivimos instalados en la inmediatez, y eso se traduce también en nuestras reacciones. Del mismo modo que cuando recibimos un correo electrónico o un SMS nos sentimos empujados a contestar sin demora, también cuando experimentamos una emoción tendemos a darle salida inmediatamente. Cada día asistimos a escenas de conductores que pierden los estribos, parejas que se comunican a gritos y jefes que se dirigen a sus empleados en un tono de voz hiriente. Uno de los problemas de las expresiones de furia son los daños que luego hay que subsanar. En unos segundos desafortunados se puede destruir una confianza que ha necesitado años para edificarse.
“Cuando nos enfadamos de forma desproporcionada con alguien, es posible que estemos enfadados con nosotros mismos”
Una fórmula mágica
“La ira no nos permite saber lo que hacemos, y todavía menos lo que decimos” (Arthur Schopenhauer)
Uno de los fundadores de Integral, el editor Jaume Rosselló, explica que aprendió la fórmula contra la ira y sus estragos del primer director de la revista, Santi Giol, que solía difundir la máxima “Lo contrario es lo conveniente”. Aplicado a las relaciones interpersonales, podemos entenderla del siguiente modo: en momentos de crispación, si aportamos la misma energía que nuestro oponente, sólo lograremos doblar la negatividad. En vez de solucionar el problema, lo empeoraremos. En cambio, si decidimos apostar por la emoción contraria, podemos revertir la situación.
Sin llegar a poner la otra mejilla, en el siguiente caso práctico entenderemos cómo opera esta fórmula mágica: imaginemos un empleado que está muy enfadado con su jefe porque éste no ha cumplido su promesa de aumentarle el sueldo. Le ha escrito un par de correos electrónicos, pero no ha obtenido más que silencio. Al percibir el tono de irritación en los mensajes, el jefe ha optado por no contestar. Esto no ha hecho más que aumentar la furia del empleado, que se siente empujado a solicitar una reunión para protestar airadamente. Sabe que con eso se juega el puesto, pero piensa hacerlo porque se lo pide el cuerpo.
Si dejamos que la escalada de energía negativa llegue a su culmen, el resultado será una pelea que destruirá definitivamente el vínculo entre ambos. Pero ¿qué sucedería si el empleado aplicara la estrategia de lo contrario es lo conveniente?
Puesto que su impulso natural es recriminar agriamente la promesa incumplida, la reacción contraria sería la amabilidad y el agradecimiento. Puede escribirle un correo electrónico conciliador en el que mencione los aspectos más positivos de trabajar en la empresa. Por chocante que parezca esta reacción, lo más probable es que ambas personas vuelvan rápidamente a la senda del entendimiento. Desaparecida la tensión, aumentan las posibilidades de que el empleado mantenga su trabajo e incluso vea a medio plazo el aumento de sueldo.
La prueba de las 24 horas
“Cuando te inunde la alegría, no prometas nada a nadie. Cuando te domine la ira, no escribas ninguna carta” (proverbio chino)
Gran parte de los conflictos interpersonales se podrían evitar sólo con retrasar la respuesta 24 horas. Cuando estamos en caliente, nos parece muy clara cuál debe ser nuestra reacción, y si no obedecemos a ese impulso nos parece que estamos perdiendo algún tren. Sin embargo, la experiencia demuestra que muy raramente nos arrepentimos de no haber hecho o dicho algo. Por tanto, si no somos capaces de hacer lo contrario de lo que nos dicta el temperamento, merece la pena como mínimo aguardar un día para revisar, con perspectiva, si nuestra respuesta es proporcional.
Un primer paso para desactivar una emoción explosiva es reconocerla como tal. Si aceptamos que nuestra visión del conflicto está deformada por la ira, habremos empezado a desactivarla. Un poco de sentido del humor hará el resto.
Si nos resulta difícil contener el sentimiento negativo que pugna por salir, como mínimo podemos buscar un filtro: una persona juiciosa y serena que nos diga si es tan urgente la resolución.
Tu enemigo es tu mejor maestro
La Biblia enseña a amar a nuestros enemigos como si fueran amigos, posiblemente porque son los mismos” (Vittorio de Sica)
Llevando al extremo la filosofía de lo contrario es lo conveniente, podemos considerar a nuestro enemigo como el mejor maestro. No hay defectos que molesten más que los que uno mismo también posee, por lo que hay que considerar a la persona que nos saca de quicio como un espejo de nuestras limitaciones. Es una visión ligada al budismo, pero también la recoge el poeta libanés Khalil Gibran: “He aprendido el silencio a través del charlatán; la tolerancia, a través del intolerante, y la amabilidad, a través del grosero”.
Aunque no reconozcamos en nosotros las faltas que vemos en el otro, toda situación de violencia, engaño o injusticia es una oportunidad de revisar nuestras actitudes personales.
Un espejo revelador
“Aferrarse a la ira es como agarrar un trozo de carbón candente con la intención de arrojarlo contra alguien. Al final eres tú quien se quema” (Siddhartha Gautama)
Si observamos cómo se trata a sí misma una persona violenta, encontraremos las claves de su conducta, dado que nuestra relación con los demás es un espejo de la que tenemos con nosotros mismos. Sobre esto, el sociólogo norteamericano Eric Hoffer afirma: “Amemos siempre a los demás como a nosotros mismos. Hacemos daño a los demás en la medida en que nos lo hacemos a nosotros mismos. Odiamos a los demás en función de nuestro propio odio. Somos tolerantes con los demás si lo somos con nuestros defectos. Perdonamos a los demás cuando sabemos perdonarnos”.
Por consiguiente, cuando nos enfadamos de forma desproporcionada con alguien, es muy posible que en el fondo estemos enfadados con nosotros mismos pero no nos hayamos dado cuenta. Es el caso de muchas personas cuya agresividad encubre un sentimiento de fracaso.
Antes de liberar a la bestia, deberíamos averiguar de dónde procede la furia, ya que el motivo aparente que la hace explotar puede ser sólo el detonante. Para enterrar definitivamente el hacha de guerra, un comprimido de lo contrario es lo conveniente en momentos de tensión puede ser el inicio de una gran amistad con el mundo y con uno mismo.

…
Algunas ideas para la gestion de la ira de/con el cliente:

¿Qué debemos hacer en el tratamiento de las reclamaciones cara a cara?

• Ser paciente con el cliente para que aplaque su disgusto, escuchándole activamente durante un tiempo.
• Comprobar cuanto antes las causas que han originado la reclamación del cliente.
• Recordar que, desde la posición del cliente, cada empleado representa a toda la empresa. No “sacudirse el muerto”, porque uno no haya estado involucrado en el asunto objeto de la reclamación.
• Adoptar las medidas oportunas para que el cliente pueda sentirse físicamente confortable y relajado. Según las circunstancias hacerle entrar en un despacho, invitarle a que se siente, ofrecerle una taza de café, etc.
• Demostrar un interés auténtico y deseo de ayudar al cliente a solucionar el problema en todo momento.
• Facilitar al cliente que exprese su queja, haciéndole con tacto preguntas para extraer los hechos que sean relevantes y eliminar los irrelevantes.
• De acuerdo con los procedimientos principales que haya establecido la empresa, proceder a registrar la queja, ofrecer la actuación adecuada, o dirigir al cliente a la persona que le pueda ayudar.
• Asegurarse siempre de que el cliente conoce perfectamente las actuaciones que se van a seguir y quién las va a ejecutar.

¿Qué NO debemos hacer en el tratamiento de las reclamaciones cara a cara?

• Permitir que nuestras respuestas estén influenciadas por sentimientos de culpabilidad o de ira, ya sea hacia el cliente o hacia la equivocación que haya podido cometer la persona de la empresa.
• Rebatir o tratar de “aplastar” verbalmente al cliente, aunque exista la posibilidad de hacerlo.
• Expresar opiniones personales sobre las actuaciones de otras personas o sobre la empresa en su conjunto.
• Tratar una queja grave sobre uno mismo, más allá de la fase inicial. De forma inmediata, ponerlo en conocimiento de otra persona de la empresa. La intervención de otra persona facilitará la resolución.
• Cambiar de tema o forzar a que el reclamante adopte una determinada interpretación de la situación, sin que haya hechos que permitan fundamentar el cambio.
• Pensar que el reclamante es un “liante” o que su queja es trivial.
• Admitir que se produzca un retraso en la solución por cualquier causa que esté bajo nuestro control.