Leí EL TUNEL de Ernesto Sábato, según las notas que tomé en el libro, en 1985, con veinte años. Me caló hasta los huesos. Al enterarme del fallecimiento del autor, y queriendo recordar lo que me produjo aquél desazonador texto, y aprovechando un “puente” de un festivo tras fin de semana,  en Madrid, he decidido releeerlo.

Y, cambiando de tema, he encontrado un parrafito que me encanta:

“De todos los conglomerados (humanos) detesto particularmente el de los pintores. En parte, naturalmente, porque es el que más conozco y ya se sabe que uno puede detestar con mayor razón lo que se conoce a fondo. Pero tengo otra razón: LOS CRÍTICOS. Es una plaga que nunca pude entender. Si yo fuera un gran cirujano y un señor que jamás ha manejado un bisturí, ni es médico ni ha entablillado la pata de un gato, viniera a explicarme los errores de mi operación, ¿qué se pensaría?. Lo mismo pasa con la pintura. Lo singular es que la gente no advierte que es lo mismo y aunque se ría de las pretensiones del crítico de cirugía, escucha con un increíble respeto a esos charlatanes. Se podría escuchar con cierto respeto los juicios de un crítico que alguna vez haya pintado, aunque más no fuera que telas mediocres. Pero aun en ese caso sería absurdo, pues ¿cómo puede encontrarse razonable que un pintor mediocre dé consejos a uno bueno?”

Traigo esto a colación porque encuentro, muchas veces, este perfil o el comparable en la crítica “al ponente” o “al profesor”. En escuelas de negocios, en consultoras, en todo tipo de organizaciones que preparan eventos, conferencias o simples clases, personas que jamás se han enfrentado a una jauría, o a un pacífico colectivo, personas que no hablan en público, personas que no se tienen que encarar con públicos pequeños o grandes, hablan con ligereza de tu presentación, de cómo lo has hecho. Y sobre todo, y muy especialmente, valoran y critican las capacidades del ponente para “enganchar” con el público o con el grupo en cuestión.
Qué diferencia hay cuándo hablas con alguien del oficio!!.
Cuándo analizo cuestionarios de evaluación, o cuándo, simplemente, comento una ponencia o una clase con un compañero profesor o conferenciante, el análisis y la obtención de elementos positivos (de crítica) es radicalmente diferente.

Hay un perfil burocrático, grisáceo, a veces, de personas enjuiciando el trabajo de personas a las que no podrían emular con facilidad. Similar al médico enjuiciado por quién nunca entablilló la pata de un gato.

Es una opinión muy particular y no pretendo herir a nadie.

Ha caído en mis manos este texto del gran Mario Benedetti y he “alucinado”. ¡Es tan aplicable a mi trabajo!!!!

Lo comparto:

Me gusta la gente que vibra, que no hay que empujarla, que no hay que
decirle que haga las cosas, sino que sabe lo que hay que hacer y que lo
hace en menos tiempo de lo esperado.

Me gusta la gente con capacidad para medir las consecuencias de sus
acciones, la gente que no deja las soluciones al azar.

Me gusta la gente estricta con su gente y consigo misma, pero que no
pierda de vista que somos humanos y nos podemos equivocar.

Me gusta la gente que piensa que el trabajo en equipo, entre amigos,
produce más que los caóticos esfuerzos individuales.

Me gusta la gente que sabe la importancia de la alegría.

Me gusta la gente sincera y franca, capaz de oponerse con argumentos
serenos y razonables.

Me gusta la gente de criterio, la que no se avergüenza de reconocer que no
sabe algo o que se equivocó.

Me gusta la gente que al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por
no volver a cometerlos.

Me gusta la gente capaz de criticarme constructivamente y de frente; a
éstos los llamo mis amigos.

Me gusta la gente fiel y persistente, que no fallece cuando de alcanzar
objetivos e ideas se trata.

Me gusta la gente que trabaja por resultados.

Con gente como esa, me comprometo a lo que sea, ya que con haber tenido
esa gente a mi lado me doy por bien retribuido.

Mario Benedetti

La mentalidad dominante en muchas áreas comerciales, que se fundamenta en lo que se conoce como “enfoque transaccional”, induce a muchas empresas a considerar que la presión que es necesario poner en las ventas inmediatas impide desarrollar una firme orientación al cliente. Tal y como hemos dicho en otros artículos, el enfoque transaccional en la relación con los clientes se sustenta en que lo importante es la venta que tiene el comercial por delante en cada momento. Este enfoque es opuesto al “enfoque relacional”, en el que lo importante es la secuencia de transacciones que se podrán realizar con el mismo cliente mientras el comercial y la empresa sean capaces de retenerlo y mantenerlo como tal. Como se puede observar, el enfoque transaccional es cortoplacista, mientras que el enfoque relacional plantea la relación con los clientes a largo plazo.
Se deduce también que el enfoque relacional es más cónsono con la orientación al cliente, en el que el cliente se convierte en el punto central, el núcleo, el corazón, de todas las estrategias y tácticas comerciales de la empresa. Esta conceptualización se resume en la conocida frase de: “El cliente es siempre lo primero”. Como es lógico, cuando se coloca la venta inmediata (cerrar el pedido a como dé lugar) como la prioridad número uno del equipo comercial, los clientes, sus necesidades y expectativas, pasan a un segundo plano y se debilita de forma progresiva la posibilidad de mantener una relación a largo plazo.
La experiencia ha demostrado que en vez de ser visiones opuestas, la realidad es que la orientación al cliente es la más importante motor de las ventas de las empresas. ¿Se ha preguntado el lector alguna vez por qué algunas empresas logran sobrevivir por años y años, décadas y décadas, siglos y siglos, manteniendo a sus marcas como líderes de sus respectivos mercados? Marcas como Nestlè, IBM, La Casera, Kodak, Phillips, Coca-Cola, General Electric, Disney, Mercedes-Benz, Gillette, La Lechera, Pfizer, Hardley-Davidson, Chanel No. 5, Danone, Levis… y muchas más.
Lo han logrado porque han sido capaces de crear bases de clientes y consumidores suficientemente fieles que han apoyado sus marcas durante años, décadas e, incluso, siglos, pasando el sentimiento de lealtad de una generación a otra. Cuando se analiza el éxito de esas empresas se señalan aspectos como: Management, Calidad sostenida, Capacidad para adaptarse a los mercados, Evolución tecnológica, Gestión financiera, Misión-visión, etcétera. Sin embargo, nunca hemos leído que se atribuya la longevidad de esas empresas al único factor real y cierto que la ha producido:

• Su capacidad para crear, consolidar, y potenciar, una base de clientes que compraron y siguen comprando sus productos una y otra y otra vez.

Sin esos clientes fieles, esas empresas hubiesen desaparecido hace ya tiempo. Los factores usualmente señalados en la bibliografía empresarial son sólo los medios utilizados por las empresas líderes para llegar al gran objetivo: una base de clientes y consumidores suficientemente fidelizados.
Y es que las empresas de avanzada han sabido conjugar perfectamente una visión de sus relaciones con los clientes basada en la conjunción de cuatro enfoques clave:

• Cultura cliente-céntrica.
• Dirección por objetivos.
• Vinculación o engagement de los clientes.
• Estilo, pericia y habilidades del equipo comercial.

Cultura cliente-céntrica

El desarrollo de una cultura centrada en el cliente implica que la gestión de la relación con los clientes se sustente, entre otros, en aspectos como los siguientes:

• Los objetivos fundamentales de la empresa son la satisfacción, retención y fidelización de los clientes.
• Recopilación amplia y precisa de información sobre los clientes con visión de largo plazo, por ejemplo, recurriendo a sistemas CRM, lo que conduce a la gestión del valor de vida del cliente, análisis de rentabilidad por cliente, etcétera.
• Fomento de la gestión individualizada y personalizada de los clientes.
• Auspiciar la fidelización de los miembros del equipo comercial.
• Difundir en toda la empresa la idea de que todos sus integrantes son vendedores, al margen de la posición que ocupen.
• Crear conciencia en todos los niveles respecto a la responsabilidad integral por la calidad de los productos y servicios, no sólo en los aspectos técnico-funcionales, sino en la “calidad relacional” de los mismos.
• Otorgar poder para el manejo de incentivos y privilegios.
• Importantizar la gestión de los servicios postventa.

Dirección por objetivos

Tal y como es sabido, la dirección por objetivo es un proceso mediante el cual el superior y el subordinado: (a) parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización, (b) identifican en conjunto los resultados clave que están dispuestos a alcanzar, (c) fijan los correspondientes indicadores de éxito, (d) acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, (e) trabajan tratando de lograrlos, (f) le dan seguimiento a los esfuerzos y a los resultados que se van alcanzando y (g) se evalúa el rendimiento de todo el personal, tanto directivo como operativo, en función del logro de los objetivos fijados para las diferentes áreas y niveles de responsabilidad.
Se puede inferir fácilmente que la implantación de la dirección por objetivos induce a todo el personal a trabajar para el logro de los objetivos de la empresa (todos empujan el carro en la misma dirección), lo que genera el efecto sinergia que hace que las metas sean alcanzadas más fácil y sistemáticamente.

Vinculación o engagement de los clientes

Veamos algunas de las definiciones que se han dado de vinculación (engagement) en la bibliografía empresarial anglosajona:

• “Es la implicación positiva y activa de un cliente hacia una empresa, sus productos o servicios.” Peppers & Rogers
• “Creación de una conexión profunda con el cliente que perdura a través del tiempo.” MyCustomer
• “Interacción repetida que refuerza y aumenta la inversión emocional, psicológica y física que un cliente tiene en una marca (producto o empresa).” Customer Engagement Network
• “Creación de una profunda conexión con los clientes que alimenta compras, decisiones, interacción y participación a lo largo del tiempo.” Forrester Consulting
• “Es el vínculo o ‘apego’ emocional que un cliente desarrolla durante sus repetidas y continuas interacciones acumuladas actuando como un cliente satisfecho, leal e influyente. Cuando los clientes están ‘vinculados’ (engaged) con una organización, están emocionalmente conectados, apasionados con sus productos y servicios, así como alineados con los propósitos y directrices de la organización.” Dr. Gary Rhoads y Dr. David Whitlark

De estas definiciones nos interesa destacar el señalamiento repetido que se hace a los aspectos emocionales de la relación entre una empresa y sus clientes. En la práctica, la vinculación se sustenta en la dimensión emocional de la relación que se establece con los clientes y es lo único que garantiza la relación a largo plazo entre la organización y sus clientes más valiosos. En la práctica, la vinculación o engagement se concretiza en acciones como las siguientes:

• El objetivo “vinculación” se establece desde el primer contacto con el cliente.
• A lo largo de toda la relación se gestionan tanto los factores racionales como emocionales de la misma.
• Se la otorga primacía a la relación sobre la venta.
• Previo análisis, el trato con cada cliente es 100 por 100 personalizado e individualizado.

Estilo, habilidades y pericia del equipo comercial

La cultura cliente-céntrica genera un estilo de trabajo completamente nuevo en el equipo comercial, caracterizado por un mayor entusiasmo, mayor capacidad para la auto-motivación e induce el desarrollo de habilidades y pericias en el personal comercial para las relaciones interpersonales, fundamenta el trabajo en argumentarios y soportes para venta diseñados pensando en los clientes (no en la empresa), e induce al personal comercial a preocuparse, de forma cierta, por la fidelización y retención de los clientes.

Conclusión

La eficaz gestión de estos cuatro enfoques clave es lo que justifica nuestra afirmación anterior de que: la orientación al cliente es el más importante motor de las ventas. Y permítaseme cerrar con una cita de Philip Kotler, que es reconocido a nivel mundial como el gurú por excelencia en el área del marketing:

• “De forma progresiva, el marketing está pasando de minimizar el beneficio de cada transacción individual a maximizar el beneficio de las relaciones con otras partes. El principio en que se basa es: ‘Construye buenas relaciones y a ello le seguirán transacciones rentables’.” (Kotler, Philip, y Armstrong, Gary, Principles of Marketing, 11ª edición, Pearson Prentice Hall, Inc., New Jersey, 2005).

Para realizar este post, me he inspirado en

http://www.elnuevomarketing.net/2010/10/marketing-relacional-9-principios-para-crear-relaciones-de-largo-plazo-con-los-clientes/

A mi juicio, en la actualidad, la gestión de marketing de las empresas debe estar orientada por dos obsesiones, el conocimiento de la competencia y la anticipación a sus movimientos. De hecho no estoy de acuerdo con la frase que mencionan mis colegas latinoamericanos en su post ya mencionado..“Yo no necesito saber demasiado acerca de mis competidores, pero necesito saber todo acerca de mis principales clientes. La única cosa a la que temo es que mis competidores sepan más de mis clientes que yo”. Este concepto pertenece a Jeff Bezos, fundador de Amazon.com.

A mi juicio, es necesario estar obsesionado por conocer y anticiparse a los movimientos del competidor (inteligencia competitiva) y orientarse al conocimiento detallado del pensamiento del cliente para poder prever, prevenir, anticiparnos, reaccionar a sus movimientos, hacer ventas cruzadas y complementarias, reactivar relaciones y recuperar clientes.

Como dicen mis colegas de www.elnuevomarketing.net “el secreto del éxito de una empresa es, sin dudas, gerenciar las relaciones con sus clientes. De esto se trata el Customer Relationship Marketing (CRM). A causa de la intensificación de la competencia, el alto grado de madurez de los mercados y consumidores cada vez más exigentes, las empresas han redescubierto que tratar bien al cliente es la mejor fuente de rentabilidad y de crecimiento sostenido de las ventas”.

Una estrategia centrada en el cliente se compone de los siguientes principios:

1. Obsesión de toda la organización por Fidelizar: Orientación al cliente, cuidado de la calidad y la atención cliente, la calidez y trato relacional, la superación de expectativas y la gestión de costes de salida racionales y emocionales.
2. Dialogar: La relación con los clientes debe construirse a través de un diálogo continuado en el tiempo. Las comunicaciones ya no van únicamente de la empresa a los consumidores. Los clientes también deben poder comunicarse con la organización a través de la mayor diversidad posible de canales: líneas gratuitas, fax, correo tradicional, correo electrónico, sitio web, SMS, grupos en Facebook, etc. Cada interacción es una nueva oportunidad para reforzar el conocimiento mutuo.
3. Informar: Tradicionalmente, la comunicación entre la marca y el cliente se ha basado en las necesidades de la propia empresa. Su finalidad era persuadir al cliente sobre las bondades de nuestra oferta. Hoy, el marketing se orienta a construir una relación continuada con los clientes, bajo la premisa del beneficio mutuo, donde el intercambio de información juega un rol clave en la creación del valor. Es importante que, como organización, mantengamos una orientación productiva y activa como motor de esta relación. La intensidad y la calidad de la información también es parte de la propuesta de valor de las organizaciones hacia sus públicos.

Desarrollar la comunicación proactiva interactiva.Un eficaz enfoque relacional implica que la empresa tome la iniciativa de la comunicación en la relación empresa-cliente. Dicen Christopher, Payne y Ballantine:

“Debido a las pobres comunicaciones que se establecen con los clientes, muchas veces estos exageran las deficiencias que existen en la

calidad percibida e, incluso, las mismas se perciben antes de recibir el servicio. Esto sucede, con frecuencia, cuando las comunicaciones con los clientes no se gestionan de forma proactiva, sino que se realizan de forma reactiva.”

Cuando la empresas mantienen comunicaciones únicamente reactivas se limitan a reaccionar o responder a los requerimientos que reciben de sus clientes (por ejemplo, solicitudes de información, quejas, reclamaciones y similares) “en vez de tener un programa, debidamente gestionado, de comunicación con los clientes”, no logran vínculos de ningún tipo con sus clientes, antes al contrario, son percibidas como inaccesibles y lejanas.

En este sentido en MdS nos gusta hablar del concepto Comunicación Informal y Frecuente (http://www.marketingdeservicios.com/blog/fidelizacion-de-clientes/5-factores-criticos-para-el-exito-si-se-usan-conjuntamente-en-fidelizacion-de-clientes-2%C2%AA-parte/)

4.    Permission Marketing-Pedir permiso: El marketing consentido (permission marketing) es la práctica habitual en el enfoque relacional. Las organizaciones deben solicitar la autorización del cliente antes de establecer el diálogo.

En el momento actual, todo lo que sea percibido como spam o abuso de  confianza por parte de la empresa que se comunica, será negativo y destructor de la confianza.

1. Conocimiento: Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender aspectos básicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hábitos de compra, canales de interacción favoritos, o respuestas a promociones. El acceso a esta información, de forma periódica, es una poderosa arma competitiva, que contribuye a aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y ofrecer a cada usuario un servicio más personalizado y mejor. Es importante sabe qué compran, por qué lo hacen y anticiparnos con patrones estadísticos a comportamientos “buenos” (compra guiada, venta cruzada y complementaria) y “malos” (prevención del churn).
2. Pensamiento de mediano y largo plazo: En el enfoque relacional, cada transacción se plantea en términos del impacto y repercusión que tendrá a largo plazo en la relación empresa-cliente (el “eslabón” de una larga cadena). Esto obliga a realizar una gestión ejecutada en el presente, pero con los ojos puestos continuamente en el futuro, que constituye la verdadera visión estratégica de la gestión. Esta visión de futuro no sólo favorece la relación con los clientes, sino que aporta un elemento que es imprescindible a toda gestión moderna: la visión y planificación a largo plazo del futuro de la empresa. El enfoque transaccional, por el contrario, induce a desarrollar en la empresa una excesiva visión a corto plazo, lo que le impide que se consoliden en la organización los verdaderos principios de la gestión estratégica.

El valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho aumentan con el transcurso del tiempo. Por ello, en el desarrollo de un proyecto relacional, los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza. Son proyectos construidos con una visión de mediano y largo plazo, no una herramienta para obtener resultados inmediatos.

1. Diferenciar,trato diferente a clientes diferentes. El enfoque relacional reconoce y admite que no todos los clientes de una empresa son iguales. Los clientes varían en función de:

• Sus necesidades y expectativas de productos y servicios.
• Su capacidad financiera. Sus necesidades de servicios de apoyo.
• Su importancia para la empresa, en términos de volumen, ingresos- rentabilidad, potencial, capacidad para influir en otros clientes o prospectos.
• Su actitud ante la propia relación con la empresa. •
• Etcétera.

En consecuencia, los diferentes tipos de clientes requieren de diferentes tipos de tratos en todos los aspectos que conforman la relación.

Cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimiento sobre sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye una buena estrategia de diferenciación, porque incluye un conjunto integrado de valores basados en la recompensa, el trato personalizado y el intercambio de información que los competidores difícilmente pueden imitar.

1. Personalizar: En el momento actual es fundamental aplicar programas de customización 121 de la oferta.

Procesos de servicio, operaciones y ofertas deben construirse desde el nuevo paradigma del CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT.

1. Crear experiencias (http://www.marketingdeservicios.com/?s=experiencial)

El marketing relacional gira alrededor de las personas, no de los productos. Éstos no son sólo objetos con características funcionales sino medios para facilitar experiencias valiosas y memorables. Cada interacción del cliente con la organización se almacena en la memoria y dicha experiencia determina su comportamiento futuro con la marca. Este proceso continuado de interacciones y experiencias define la calidad de las relaciones.

El enfoque relacional se fundamenta en considerar

cada transacción con los clientes como un simple eslabón

de una gran cadena de transacciones que deberá

prolongarse durante un largo período de tiempo, idealmente, vitalicio.

El autor del Mercado Son Personas, Josep Chías, ha fallecido el día 10 de Diciembre.

Yo no he tenido el gusto de conocerle, pero creo que es de rigor reconocer que es uno de los artífices del desarrollo de Marketing de Servicios en España.

Su idea de que personalización, previa al desarrollo de CRM y la aplicación masiva de tecnología, el trato personal, la aportación de valor a cada quién y la búsqueda de la conexión emocional con el cliente y el consumidor, son aportes fundamentales en la disciplina de marketing de servicios. Y fue el creador del concepto de Industria de la Felicidad para el marketing turístico.
Descanse en paz.

Publiqué este artículo en EL PAIS en ¡1993!. Y, según creo, sigue vigente!.

Si digo aquí que Iberia es un desastre, no sorprendo a nadie.
Si digo que Hacienda debería perseguir a Iberia, quizá alguien se sorprenda.
Los procedimientos y trabas que Iberia pone para realizarte una factura de un vuelo son infinitos. Haz la prueba de contratar un vuelo a través del call center. Si solicitas factura, dicen que tardan tres días: los tres últimos vuelos que he realizado, he tenido que solicitar dos y tres veces (en un teléfono de pago, naturalmente) la factura. Es disuasorio, es para que no la pidas.
En mi caso, he de facturar a un tercero los costes de viaje y las paso canutas.
¿Cómo es posible tan deficiente orientación al cliente?
¿Cómo es posible que nadie meta mano en estos mercados oligopólisticos??????
Fiabilidad Cero
Credibilidad Cero
Capacidad de Respuesta, Cero

Iberia es un Cero en Gestión de Clientes. Ni Iberia Plus, ni gaitas.

Diez técnicas útiles para caer simpático a tus clientes

Cómo caer en gracia

Ya lo dice el refrán: No es lo mismo ser gracioso que caer en gracia. Y esta verdad inapelable se convierte en dogma en la actividad profesional. No se negocia igual en un ambiente favorable, ni se obtienen los mismos resultados. Hay personas que siempre saben qué palabra decir en el momento más oportuno, que por algún extraño motivo parecen congeniar con todo el mundo y que despiertan en los demás un inexplicable sentimiento de afecto. Es decir, nos caen simpáticos. Y esa simpatía hace que nos mostremos favorables a sus planteamientos incluso aunque sean opuestos a nuestros intereses. ¿Cómo lo consiguen?

Para los expertos, hay algunas claves que son fundamentales y comunes a cualquier situación y que, como asegura Andrés Pérez Ortega, asesor en posicionamiento personal, “están relacionadas entre sí y se retroalimentan” porque consiguen crear un sentimiento de confianza y complicidad.

Autenticidad:No hay nada que atraiga tanto como ser uno mismo. “Al final es un juego de confianza. Se trata de ir con la verdad por delante y aceptar los errores. Nos caen bien los que van de cara. No tienen que ser los más agradables o extrovertidos. De hecho solemos decir que nos cae bien alguien, a pesar de su rudeza, si dice lo que siente. Mi experiencia es que a un vendemotos se le detecta pronto. A las personas no nos gusta llevarnos sorpresas y si percibimos que alguien es lo que parece, nos cae mejor”, añade.

Efecto ‘uno de los nuestros’:Nos gusta la gente que es igual que nosotros, con la que nos sentimos cómodos. Es lo que Juan Carlos Alcaide, socio director del Instituto de Márketing de Servicios, denomina comodidad emocional: “Se trata de que la gente que esté contigo se sienta cómoda y confiada. Solemos sintonizar mejor con aquellos que se parecen a nosotros: intereses comunes, aficiones compartidas, imagen similar, ideas y valores parecidos”.

Actitud positiva:La gente que cae bien es optimista, enérgica y siempre encuentra soluciones. La negatividad puede resultar graciosa en un primer momento pero acaba produciendo antipatía y rechazo. “Quienes tienen esta actitud positiva buscan nuevos caminos, no se rinden, no difunden rumores falsos, son persistentes, animan a la gente de su entorno en momentos malos. Mi experiencia me dice que se detectan rápidamente y son capaces de levantarte el ánimo en los peores momentos”, defiende Pérez.

Es decir, ser uno mismo, transmitir complicidad y confianza y derrochar optimismo resultan cruciales para crear un buen efecto al primer vistazo. Hasta aquí la teoría. En la práctica, existen algunos trucos interesantes para conseguir este triple efecto. Hemos consultado a los especialistas y nos han dado 10 técnicas:

Cita su nombre:Recuerda y cita de vez en cuando el nombre de tu interlocutor: “Cuando dices mi nombre tienes 20 segundos de atención inconsciente que puedes aprovechar para conseguir tu objetivo”, recuerda José Pedro García, director de Coachingparati.com y del Excellence Research Institute.

Lo normal al llegar a una reunión es que te presenten a varios participantes y seas incapaz de recordar los nombres de todos ellos, incluso a veces el de tu interlocutor más directo. Para evitarlo existe una técnica muy sencilla que consiste en asociar la cara de la persona a alguien de tu entorno o incluso hacer asociaciones en la mente con algo, para que lo recuerdes inconscientemente.

“Si todos los días haces el ejercicio de recordar un nombre diferente, al cabo de dos meses serás capaz de recordar 40 nombres seguidos”, comenta. Ahora sí, como todo, la cita del nombre requiere también un ejercicio de mesura. Resulta cargante el interlocutor que está todo el rato intercalando tu nombre. En una conversación, intercálalo al principio, en el medio y al final.

Recuerda y cita de vez en cuando el nombre de tu interlocutor: “Cuando dices mi nombre tienes 20 segundos de atención inconsciente que puedes aprovechar para conseguir tu objetivo”, recuerda José Pedro García, director de Coachingparati.com y del Excellence Research Institute.

Lo normal al llegar a una reunión es que te presenten a varios participantes y seas incapaz de recordar los nombres de todos ellos, incluso a veces el de tu interlocutor más directo. Para evitarlo existe una técnica muy sencilla que consiste en asociar la cara de la persona a alguien de tu entorno o incluso hacer asociaciones en la mente con algo, para que lo recuerdes inconscientemente.

“Si todos los días haces el ejercicio de recordar un nombre diferente, al cabo de dos meses serás capaz de recordar 40 nombres seguidos”, comenta. Ahora sí, como todo, la cita del nombre requiere también un ejercicio de mesura. Resulta cargante el interlocutor que está todo el rato intercalando tu nombre. En una conversación, intercálalo al principio, en el medio y al final.

Intereses comunes:Hay que encontrar puntos de afinidad con el otro. “Muchos manuales de ventas recomiendan que busques lo antes posible un tema que te vincule al cliente. Mi experiencia me dice que una relación negativa con un cliente o proveedor puede dar un giro de 180º cuando surge un vínculo”, insiste Pérez. Encontrar puntos de afinidad requiere desarrollar dos hábitos complementarios:

• Ejercita la observación. Acostúmbrate a mirar más allá. Cuando entres en el despacho de un cliente, fíjate en los cuadros que tiene colgados, en el estilo de la decoración, en algún adorno que pueda reflejar algúna afición. El propio atuendo de nuestro posible cliente nos puede dar muchas pistas: los hay que son aficionados a llevar gemelos o adornos con sus temas deportivos favoritos o que utilizan algún tipo detalle alusivo en su reloj o en sus accesorios.
• Realiza una escucha activa. Si no encuentras un lugar común en un primer vistazo, utiliza la segunda herramienta crucial para encontrar los puntos de afinidad: la escucha activa. Arranca con un tema global, pero siempre atento para detectar por dónde pueden ir los intereses de tu interlocutor. Y cuando encuentres ese punto común, utilízalo.

Bailar con el otro:Es importante acompasar tus gestos a los de tu interlocutor. Como señala José Pedro García, “se trata de bailar con el otro”. Adecúa el tono, el volumen, la velocidad y las palabras a la otra persona. “Esto sólo se hace en la primera etapa de la relación. Si la persona se apoya en una pierna yo me apoyo en la otra. Si se toca el pelo, tócate la cara. Si tiene los brazos cruzados, yo cruzo las manos. Se trata de hacer que parezca el mismo baile”, insiste García. Hay circunstancias en las que resulta muy útil esa adecuación. Por ejemplo, cuando un cliente llama indignado a una compañía la respuesta correcta del interlocutor es que se ponga en su lugar, pero en un tono ligeramente más elevado. Una vez que el cliente entiende que le comprendemos, es el momento de ir rebajando el tono. “Acompasar nuestros gestos y tono al del interlocutor es amoldarnos a su mapa del mundo y de esta manera conseguimos conectar con él”, concluye García.

‘Feedback’ literal:Cuando estamos hablando con una persona es bueno de vez en cuando repetir lo que nos ha dicho con sus mismas palabras: eso hace que se sienta comprendido. No provoca el mismo efecto repetir el sentido de lo que se dice que las mismas palabras. Esta repetición tiene un efecto muy positivo porque refleja que hemos escuchado y entendido lo que nos han dicho. Así, si alguien nos comenta: “Este verano voy a la costa a tomar el sol”, no podemos repetirle “Así que este verano te vas a la playa a ponerte moreno”, porque puede ser que vaya a un pueblo de costa con acantilado pero sin playa y que no quiera tomar el sol para ponerse moreno sino por prescripción médica. Es un ejemplo muy básico, pero refleja gráficamente hasta qué punto una frase puede tener muchos significados. De manera que si repetimos exactamente lo que nos acaba de decir, le transmitimos una total comprensión de sus palabras.

Para cada tipo de cliente:Todos respondemos a uno de estos perfiles. En el 80% de las personas prima el componente visual; sin embargo, hay personas a las que les gusta más oír o sentir, y eso se detecta en el lenguaje. Lo que tiene que hacer un profesional avezado es fijarse en las palabras que utiliza la gente al hablar para acabar detectando rápidamente qué tipo es. Con esta información podrás utilizar un lenguaje o unos argumentos que apelen directamente a su subconsciente. Algunos ejemplos:

• Visual: “Ha sido brillante tu exposición”, “Ya ves”, “Mira”, “No lo veo nada claro”.
• Auditivo: “Ya te digo”, “¡Escucha!” “Eso suena de maravilla”.
• Kinestésico: estaría relacionado con las emociones y con el resto de los sentidos, gusto, tacto y olfato: “Esto me huele a chamusquina”, “Toca madera”, “Lo explica todo con una suavidad”, “Me ha dejado mal sabor de boca”. Imaginemos que tenemos un concesionario de coches y entra un cliente interesado en adquirir uno. En función del perfil que tenga, utilizaremos unos argumentos u otros.
• Si nuestro cliente es visual: “Ha visto qué línea más aerodinámica”, “Siéntese y vea que amplitud de visión le ofrecen los parabrisas”, “Los espejos se regulan automáticamente para facilitarle la visión”, etcétera.
• Si es auditivo, hay que incidir en otro tipo de argumentos: “Escuche cómo suena el motor”, “Oiga el sonido de las puertas”.
• Si es kinestésico: “Toque la tapicería, note su suavidad”, “Agarre el volante y siéntalo”.

Haz preguntas:Es importante dejar que el otro hable, que sienta que le escuchamos. Una buena forma de conseguirlo es haciendo preguntas dirigidas: “¿A qué te dedicas?”, “¿En qué consiste tu trabajo?”, “¿Cuál es tu especialidad?”. “Como escuchamos mal y poco, cuando alguien siente que le prestan atención lo valora muchísimo. Pero, además, el hacer preguntas le da la oportunidad al otro de explayarse”, puntualiza García. Y es cierto, con las preguntas mostramos interés en lo que nos cuentan. Si además intercalamos algún comentario del tipo de “¡qué interesante!” “¡qué bien!”, reforzamos en el otro la sensación de que están siendo escuchados. Lo curioso de esta técnica es que los demás llegarán a la conclusión de que eres un gran conversador cuando probablemente no hayas hablado ni la mitad del tiempo.

Cuenta anécdotas:Al igual que cuando das una conferencia siempre es aconsejable arrancar con una anécdota curiosa o un dato interesante, conviene también tener un pequeño repertorio de anécdotas que puedan encajar en una conversación profesional. Eso sí. Que sean comentarios pertinentes y acordes con tu personalidad, para evitar la impostura que criticábamos al principio. Nuestro consejo es que primero compruebes su efecto en tu grupo de confianza y, una vez testada, la recuerdes para cuando pueda servirte.

Dilo con una sonrisa:La sonrisa tiene siempre un efecto tranquilizador en el interlocutor: rompe barreras, invita a la amabilidad, suaviza los músculos de la cara y destensa situaciones. Al sonreír se transmite confianza y tranquilidad, refleja una actitud positiva y racionalmente optimista ante las circunstancias. Evita críticas, rumores y comentarios negativos, no te regodees en los fallos ajenos, sé creativo, busca siempre soluciones. Por ejemplo, la actitud del comercial de la popular serie Camera Café puede resultar muy graciosa en un principio, pero acaba suscitando rechazo. La energía positiva, en cambio, atrae como un imán.

Busca su comodidad:Caer simpático tiene mucho que ver con conseguir que el otro se sienta cómodo y confiable y una buena forma de lograrlo es buscando el confort del otro: cede tu asiento, pide su copa antes que la tuya, ofrécele el material que necesita… En definitiva, se trata de ser lo que un buen anfitrión tanto en tu propia empresa como fuera de ella. “El objetivo es de buscar el interés del otro antes que el tuyo, con esta actitud vas a despertar siempre simpatía”, insiste Juan Carlos Alcaide.

¿Y cuándo caemos mal?:Aunque es indudable que no podemos caerle bien a todo el mundo, a nadie le gusta resultar antipático. Cuando esto ya ha ocurrido, conviene ponerse en el lugar del otro para tratar de averiguar qué hemos podido hacer o decir que le haya podido molestar. Si es necesario, matiza las declaraciones que hayan podido ofenderle, pero, ojo, como reconoce José Pedro García, “una disculpa es como un reconocimiento, tienes que hacerlo por algo concreto; no sirven las generalizaciones”. Por ejemplo, no es lo mismo decir “Disculpa por lo del otro día”, que “Disculpa por aquello que dije el otro día, en aquel momento me salió así, pero luego he estado pensando y he recordado otras circunstancias en las que me había pasado algo parecido a lo que tú comentabas”. Es decir estás diciendo el qué y el porqué. Hay otros casos en los que la antipatía se genera por razones ajenas a nuestro alcance. En este caso, como recomienda Andrés Pérez, lo mejor es dejar tiempo al tiempo.

Fuente: http://www.emprendedores.es/empresa/informacion/caer_bien_a_tus_clientes/que_hacer_cuando_caes_mal_a_tu_cliente

Llevo varios años trabajando de forma muy especializada la retención de clientes. Y encuentro algunas deficiencias completamente repetitivas. A saber:

1. No existen mecanismos preventivos para detectar preabandonistas o clientes con propensión a la fuga. Esto permitirá aplicar un programa de seguimiento en función del riesgo de abandono y del valor del cliente.

2.- No existen procedimientos automatizados que permitan “reoreientar” la relación con el cliente.

3.- No existen mecanismos para identificar clientes de valor que están en riiesgo de abandono.

4. Es muy importante desarrollar:

- formación de equipos especializados

- argumentarios específicos

- ofertas personalizadas

5. Es muy importante dejar las puertas abiertas y buen sabor de boca, en el caso de que no se consiga la retención del cliente. Se debe buscar una segunda oportunidad

6. Las personas de atención personalizada, en el momento de retención, especialmente, deben tener capacidad de tomar decisones favorables a los clientes.

7. En el caso de no conseguir la retención de clientes, es importante dejar pasar un tiempo determinado (un año o más) para poder recontactar al cliente.

Sobre todos estos aspectos, se profundizará en el curso que se impartirá próximamente en EOI y que será impartido por Juan Carlos Alcaide.

En el mes de julio decidí convertirme en vanguardista, me compré un mac, un ipad y un iphone4.
Estoy encantado en general.
La sensación de facilidades en las compras ha sido muy importante y bien valorada por mi.

Los costes de cambio de windows a Mac son horribles, qué te voy a contar que no imagines. Pero en general, merece la pena.

Sin embargo, hoy domingo, he querido instalar un software para convertir videos y….
a.- la atención telefónica no funciona en Domingo
b.- la página web está caída…

Todos somos vulnerables. Todos somos humanos. Todos fallamos, también Apple. Es una clarísima falta de accesibilidad.