Frente a la ira, cuente hasta cien
Este documento está extraído de EL PAIS SEMANAL. Me encanta y tiene gran aplicación en Atención Cliente.

FRANCESC MIRALLES 13/09/2009 EL PAIS SEMANAL
El pasis

Hacer ‘lo que nos pide el cuerpo’. Algo que, ante situaciones que nos irritan, suele llevarnos a escaladas de violencia que no conducen a nada. Y luego nos arrepentimos. Éste es un pequeño manual para enfriar los ataques de ira.
Vivimos instalados en la inmediatez, y eso se traduce también en nuestras reacciones. Del mismo modo que cuando recibimos un correo electrónico o un SMS nos sentimos empujados a contestar sin demora, también cuando experimentamos una emoción tendemos a darle salida inmediatamente. Cada día asistimos a escenas de conductores que pierden los estribos, parejas que se comunican a gritos y jefes que se dirigen a sus empleados en un tono de voz hiriente. Uno de los problemas de las expresiones de furia son los daños que luego hay que subsanar. En unos segundos desafortunados se puede destruir una confianza que ha necesitado años para edificarse.
“Cuando nos enfadamos de forma desproporcionada con alguien, es posible que estemos enfadados con nosotros mismos”
Una fórmula mágica
“La ira no nos permite saber lo que hacemos, y todavía menos lo que decimos” (Arthur Schopenhauer)
Uno de los fundadores de Integral, el editor Jaume Rosselló, explica que aprendió la fórmula contra la ira y sus estragos del primer director de la revista, Santi Giol, que solía difundir la máxima “Lo contrario es lo conveniente”. Aplicado a las relaciones interpersonales, podemos entenderla del siguiente modo: en momentos de crispación, si aportamos la misma energía que nuestro oponente, sólo lograremos doblar la negatividad. En vez de solucionar el problema, lo empeoraremos. En cambio, si decidimos apostar por la emoción contraria, podemos revertir la situación.
Sin llegar a poner la otra mejilla, en el siguiente caso práctico entenderemos cómo opera esta fórmula mágica: imaginemos un empleado que está muy enfadado con su jefe porque éste no ha cumplido su promesa de aumentarle el sueldo. Le ha escrito un par de correos electrónicos, pero no ha obtenido más que silencio. Al percibir el tono de irritación en los mensajes, el jefe ha optado por no contestar. Esto no ha hecho más que aumentar la furia del empleado, que se siente empujado a solicitar una reunión para protestar airadamente. Sabe que con eso se juega el puesto, pero piensa hacerlo porque se lo pide el cuerpo.
Si dejamos que la escalada de energía negativa llegue a su culmen, el resultado será una pelea que destruirá definitivamente el vínculo entre ambos. Pero ¿qué sucedería si el empleado aplicara la estrategia de lo contrario es lo conveniente?
Puesto que su impulso natural es recriminar agriamente la promesa incumplida, la reacción contraria sería la amabilidad y el agradecimiento. Puede escribirle un correo electrónico conciliador en el que mencione los aspectos más positivos de trabajar en la empresa. Por chocante que parezca esta reacción, lo más probable es que ambas personas vuelvan rápidamente a la senda del entendimiento. Desaparecida la tensión, aumentan las posibilidades de que el empleado mantenga su trabajo e incluso vea a medio plazo el aumento de sueldo.
La prueba de las 24 horas
“Cuando te inunde la alegría, no prometas nada a nadie. Cuando te domine la ira, no escribas ninguna carta” (proverbio chino)
Gran parte de los conflictos interpersonales se podrían evitar sólo con retrasar la respuesta 24 horas. Cuando estamos en caliente, nos parece muy clara cuál debe ser nuestra reacción, y si no obedecemos a ese impulso nos parece que estamos perdiendo algún tren. Sin embargo, la experiencia demuestra que muy raramente nos arrepentimos de no haber hecho o dicho algo. Por tanto, si no somos capaces de hacer lo contrario de lo que nos dicta el temperamento, merece la pena como mínimo aguardar un día para revisar, con perspectiva, si nuestra respuesta es proporcional.
Un primer paso para desactivar una emoción explosiva es reconocerla como tal. Si aceptamos que nuestra visión del conflicto está deformada por la ira, habremos empezado a desactivarla. Un poco de sentido del humor hará el resto.
Si nos resulta difícil contener el sentimiento negativo que pugna por salir, como mínimo podemos buscar un filtro: una persona juiciosa y serena que nos diga si es tan urgente la resolución.
Tu enemigo es tu mejor maestro
La Biblia enseña a amar a nuestros enemigos como si fueran amigos, posiblemente porque son los mismos” (Vittorio de Sica)
Llevando al extremo la filosofía de lo contrario es lo conveniente, podemos considerar a nuestro enemigo como el mejor maestro. No hay defectos que molesten más que los que uno mismo también posee, por lo que hay que considerar a la persona que nos saca de quicio como un espejo de nuestras limitaciones. Es una visión ligada al budismo, pero también la recoge el poeta libanés Khalil Gibran: “He aprendido el silencio a través del charlatán; la tolerancia, a través del intolerante, y la amabilidad, a través del grosero”.
Aunque no reconozcamos en nosotros las faltas que vemos en el otro, toda situación de violencia, engaño o injusticia es una oportunidad de revisar nuestras actitudes personales.
Un espejo revelador
“Aferrarse a la ira es como agarrar un trozo de carbón candente con la intención de arrojarlo contra alguien. Al final eres tú quien se quema” (Siddhartha Gautama)
Si observamos cómo se trata a sí misma una persona violenta, encontraremos las claves de su conducta, dado que nuestra relación con los demás es un espejo de la que tenemos con nosotros mismos. Sobre esto, el sociólogo norteamericano Eric Hoffer afirma: “Amemos siempre a los demás como a nosotros mismos. Hacemos daño a los demás en la medida en que nos lo hacemos a nosotros mismos. Odiamos a los demás en función de nuestro propio odio. Somos tolerantes con los demás si lo somos con nuestros defectos. Perdonamos a los demás cuando sabemos perdonarnos”.
Por consiguiente, cuando nos enfadamos de forma desproporcionada con alguien, es muy posible que en el fondo estemos enfadados con nosotros mismos pero no nos hayamos dado cuenta. Es el caso de muchas personas cuya agresividad encubre un sentimiento de fracaso.
Antes de liberar a la bestia, deberíamos averiguar de dónde procede la furia, ya que el motivo aparente que la hace explotar puede ser sólo el detonante. Para enterrar definitivamente el hacha de guerra, un comprimido de lo contrario es lo conveniente en momentos de tensión puede ser el inicio de una gran amistad con el mundo y con uno mismo.

…
Algunas ideas para la gestion de la ira de/con el cliente:

¿Qué debemos hacer en el tratamiento de las reclamaciones cara a cara?

• Ser paciente con el cliente para que aplaque su disgusto, escuchándole activamente durante un tiempo.
• Comprobar cuanto antes las causas que han originado la reclamación del cliente.
• Recordar que, desde la posición del cliente, cada empleado representa a toda la empresa. No “sacudirse el muerto”, porque uno no haya estado involucrado en el asunto objeto de la reclamación.
• Adoptar las medidas oportunas para que el cliente pueda sentirse físicamente confortable y relajado. Según las circunstancias hacerle entrar en un despacho, invitarle a que se siente, ofrecerle una taza de café, etc.
• Demostrar un interés auténtico y deseo de ayudar al cliente a solucionar el problema en todo momento.
• Facilitar al cliente que exprese su queja, haciéndole con tacto preguntas para extraer los hechos que sean relevantes y eliminar los irrelevantes.
• De acuerdo con los procedimientos principales que haya establecido la empresa, proceder a registrar la queja, ofrecer la actuación adecuada, o dirigir al cliente a la persona que le pueda ayudar.
• Asegurarse siempre de que el cliente conoce perfectamente las actuaciones que se van a seguir y quién las va a ejecutar.

¿Qué NO debemos hacer en el tratamiento de las reclamaciones cara a cara?

• Permitir que nuestras respuestas estén influenciadas por sentimientos de culpabilidad o de ira, ya sea hacia el cliente o hacia la equivocación que haya podido cometer la persona de la empresa.
• Rebatir o tratar de “aplastar” verbalmente al cliente, aunque exista la posibilidad de hacerlo.
• Expresar opiniones personales sobre las actuaciones de otras personas o sobre la empresa en su conjunto.
• Tratar una queja grave sobre uno mismo, más allá de la fase inicial. De forma inmediata, ponerlo en conocimiento de otra persona de la empresa. La intervención de otra persona facilitará la resolución.
• Cambiar de tema o forzar a que el reclamante adopte una determinada interpretación de la situación, sin que haya hechos que permitan fundamentar el cambio.
• Pensar que el reclamante es un “liante” o que su queja es trivial.
• Admitir que se produzca un retraso en la solución por cualquier causa que esté bajo nuestro control.

Me estoy leyendo el Manual del Consultor de Dirección de Andrés Fernández Romero.
Sigo a Fernández Romero desde hace un montón de años, desde que escribía en la revista Nueva Empresa.
Le he seguido porque es uno de los fundadores de TEA, empresa con la que he trabajado un montón de veces, y fue fundador, también de la extinta Consultores Españoles.

El caso es que el libro ES EXCELENTE, y presenta un compendio de HERRAMIENTAS de análisis para la estrategia, que lo hace INDISPENSABLE para un consultor.

Orientación al cliente
HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN:
OCHO ENFOQUES TECNOLÓGICOS PARA SUSTENTAR LA ORIENTACIÓN
AL CLIENTE y LOGRAR FIDELIZACION

Hoy en día se admite que para lograr una eficaz orientación al cliente es necesario disponer de los instrumentos que permitan alcanzar un conocimiento en profundidad de la base de clientes de la empresa. Sin ese conocimiento se hace muy difícil mantener una relación que, por si misma, represente un factor de valor para los clientes e, incluso, es imposible estructurar productos, servicios y programas de marketing dirigidos con precisión a los segmentos o nichos de mercado seleccionados y a la base de clientes en una gestión 1-por-1 de la misma. Y si lo anterior no se logra, la fidelización de los clientes se puede convertir en una misión imposible.

Ahora bien, durante los últimos años se ha desarrollado un conjunto importante de enfoques, herramientas e instrumentos tecnológicos que permiten alcanzar ese conocimiento con la precisión, agilidad y flexibilidad que requiere la gestión de una base de clientes dinámica y en continua evolución.

Suresh Vittal, Cliff Condon, Elana Anderson y Jeniffer Joseph, de Forrester Research Inc, han elaborado un esquema-resumen explicativo de estas tecnologías, que dividen en dos grandes grupos:

• Infraestructura tecnológica para la recopilación, organización y análisis de los datos de los clientes, que se encargan de reunir y agregar datos sobre los comportamientos y las transacciones de los clientes provenientes a través diferentes canales y de distintos sistemas fuentes.
• Tecnologías operativas que permiten convertir en acciones estratégicas la información recopilada, que permiten que, una vez creados los perfiles de los clientes, la empresa pueda actuar en su base de clientes y en el mercado a partir de dicha información.

El esquema elaborado por los autores antes citados es el siguiente:

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA DISEÑADA PARA:

De qué forma sustenta la orientación al cliente
1 Integrar los datos de los clientes Recopila y organiza datos provenientes de múltiples sistema con el fin de aportar información válida para el análisis de los clientes.
2 Análisis predictivos
Permite la modelización del comportamiento de los clientes con el fin de mejorar las estrategias de marketing.
3 Análisis del sitio web Facilita un análisis más profundidad del comportamiento online de los clientes.
4 Control de la marca (brand monitoring) Mantiene a los grupos constituyentes (stakeholders) informados sobre la realimentación recibida de los clientes y la información de inteligencia del mercado.
TECNOLOGÍAS OPERATIVAS PARA:
5 Optimización del contacto Utiliza las preferencias de los clientes y los objetivos de negocios de la empresa para determinar las estrategias de contacto que sean óptimas.
6 Alineación y programación de los eventos de marketing Alinea y hace coincidir el contenido y el momento de los mensajes con las necesidades de los clientes.
7 Integración de la gestión Produce contenido relevante y contextual durante la interacción de los clientes con la organización.
8 Optimización del sitio web Utiliza técnicas de prueba (test) para mejorar incrementalmente la experiencia de los usuarios en el sitio web de la empr5esa.

El modelo se explica por sí sólo, siendo innecesario abundar al respecto: le sugerimos se haga sus propios esquemas acerca de cómo llevarlo a cabo en su empresa u organización.

metrica

MARKETING ACCOUNTABILITY

Usualmente, los directivos de marketing justifican las inversiones (muchas veces multimillonarias) que hacen sus empresas en las actividades de marketing en la necesidad de alcanzar determinados objetivos. Tradicionalmente se han fijado objetivos de marketing en términos de: participación de mercado, posicionamiento y/o reposicionamiento, penetración del mercado, volúmenes de ventas, branding y conocimiento de marca, distribución, servicio a los clientes, fidelización y retención de clientes, imagen pública de la empresa, niveles de uso/consumo de los productos o servicios, y un largo etcétera.
Al mismo tiempo, en el mejor de los casos, el cumplimiento o no de esos objetivos se utiliza como la medida clave para determinar el éxito o fracaso de las actividades de marketing. Sin embargo, la presión a que están sometidas las empresas en la actualidad (desde antes de la actual crisis económica mundial) ha llevado a que las empresas de avanzada hayan incluido nuevos criterios de medición para determinar el éxito o fracaso de una actividad de marketing (una campaña publicitaria o de marketing directo, por ejemplo). Las causas que han provocado el surgimiento de esta presión sobre el área de marketing son muchas y variadas:

a. La gran cantidad de actividades que resultan ser un verdadero desperdicio (por ejemplo, en los EE.UU. hasta dos millones de dólares por un comercial de 30 segundos, campañas de marketing directo con una tasa de un uno por ciento de respuestas, llamadas de venta en frío con una productividad bajísima, alta tasa de fracaso de nuevos productos).
b. Los costes de marketing son muy altos y siguen subiendo.
c. Falta de asumir sus responsabilidades por el área de marketing en lo que respecta a la productividad del gasto.
d. Las áreas de marketing no están generando grandes e importantes ideas para el desarrollo de los negocios (la actividad tiende a conducirse con el piloto automático).
e. Las áreas de marketing están demasiado centradas en las actividades a corto plazo.
f. Las áreas de marketing no se preocupan lo suficiente por sus verdaderos activos: marca, consumidores y clientes, calidad del servicio, capital intelectual, reputación e imagen de la empresa.

3.1. LOS NUEVOS CRITERIOS

Los nuevos criterios tienen mucho que ver con una conceptualización durante muchos exigida por los profesionales del marketing, cuando reclamaban que:

El dinero dedicado a las actividades de marketing no debía
ser visto como un gasto si no como una inversión.

Ahora bien, desde el momento en que las erogaciones económicas que se destinan a realizar actividades de marketing se consideren “inversiones”, la lógica nos dice que las mismas deben estar sujetas a los criterios que la buena gestión exige a toda inversión que realiza una empresa. Y, sin lugar a dudas, el criterio “rey” para evaluar o medir una inversión es el ROI (retorno sobre la inversión, return on investment). De aquí surge el concepto de marketing accountability, al que se le aplican las dos vertientes que tiene el concepto en inglés:

• Accountability como la responsabilidad que asume el directivo de marketing del resultado final de sus actividades.
• Accountability, en el sentido de que dichas actividades deben tener una clara justificación financiera.

Lo anterior no quiere decir que no se tomen en consideración los criterios anteriores (relacionados con los objetivos de marketing en particular), sino que a los mismos es necesario añadir otros baremos de medición a partir del criterio de que:

La contribución primaria del área de marketing a cualquier actividad
empresarial debe ser la de generar un flujo de ingresos rentables para
la organización.

Sin ese flujo de ingresos rentables, la empresa no podría sostenerse a medio o largo plazo. En consecuencia:

Las actividades de marketing deben ser, sobre de todo, medidas y
evaluadas en función de los niveles de ingresos rentables que generen.

El propósito de la medición y evaluación de las actividades de marketing, como en cualquier otra faceta de la empresa, debe ser sustentada en función de los resultados que, en términos de ingresos rentables, generen. Esto se aplica tanto a la elaboración del Plan de marketing como a su implantación y puesta en práctica. Estas mediciones o métricas funcionan como los indicadores clave del desempeño o performance y como una guía para las actividades futuras.

3.2. LAS MÉTRICAS CLAVE

Las mediciones tradicionales del marketing son bien conocidas. En consecuencia, veamos cuáles son las métricas, conocidas y nuevas, que se aplican para responder la necesidad de accountability de las actividades de marketing. Las hemos reagrupado en la tabla adjunta.

Como se puede ver en dicha figura, no todas las métricas financieras son nuevas. La diferencia con las métricas tradicionales está en la importancia que se atribuye a las métricas financieras y el énfasis que se pone en ellas al momento de evaluar un proyecto o plan de inversión en actividades de marketing. Esto así por los cambios que se han producido en los mercados y los consumidores o clientes durante los últimos años que han incrementado de forma importante la complejidad de la gestión del marketing, lo que está obligando a que la misma sea cada vez más una ciencia y menos un arte. Entre esos cambios podemos señalar:

• Los consumidores y clientes están expuestos cada vez más a un volumen creciente de mensajes de marketing.
• Los consumidores y clientes están asumiendo un mayor control sobre las formas que utilizan para ponerse en contacto con las empresas.
• Las actividades de marketing están cada vez más reguladas y controladas por leyes y normativas oficiales.
• Los presupuestos de marketing están siendo sometidos a análisis cada vez más profundos por parte de las áreas financieras de las empresas.

¿ESTÁ SU EMPRESA PREPARADA PARA ADOPTAR, IMPLANTAR Y ASIMILAR LOS ENFOQUES DEL
MARKETING ACCOUNTABILITY?

1 En su empresa, ¿las actividades de marketing se consideran como un “gasto necesario, pero prescindible” o como “una inversión claramente justificada”?
2 ¿Qué métodos, mediciones o sistemas utilizan en la actualidad en su empresa para medir el éxito o fracaso de una iniciativa de marketing? ¿Los consideran suficientes y fiables?
3 ¿Poseen en su empresa mecanismos que le permitan medir con precisión la productividad real de sus inversiones en actividades de marketing?
4 Si un alto directivo de su empresa pone en tela de juicio la real utilidad de una inversión que se ha hecho en actividades de marketing, ¿qué argumentos posee usted para rebatirlo y defender la inversión realizada?
5 Las mediciones que utilizan actualmente, ¿se centran únicamente en los resultados a corto plazo (por ejemplo, ventas) o miden también los efectos a largo plazo de las actividades de marketing?
6 ¿Podría usted, en estos momentos, demostrar con números y cifras concretas la rentabilidad de las inversiones en actividades de marketing que propone?
7 ¿Poseen en el área financiera de su empresa las herramientas para aportar información fiable que le permita mejorar la medición de sus inversiones en actividades de marketing?

8 ¿Está el área de marketing de su empresa realmente preparada y dispuesta a aceptar el reto que representa el hecho de admitir que “las actividades de marketing deben ser, sobre de todo, medidas y evaluadas en función de los niveles de ingresos rentables que generan”?
9 De las 19 métricas clave que vimos, ¿cuántas y cuáles de ellas podría usted implantar de inmediato en su empresa?
10 En caso de que no lo estén haciendo ya, ¿qué pasos considera usted necesario para que en su empresa se pueda calcular la rentabilidad sobre la inversión (ROI) de las actividades de marketing?

Recientemente estoy trabajando el concepto de comunicación experiencial, para varios clientes:
Estos son algunos de mis apuntes:

 El marketing, además de inducir a la compra, debe centrarse en aportar valores sensoriales que acompañen a los factores funcionales de los productos como son la calidad, funcionalidad, etc. Por ejemplo, una panadería que huela a pan recién horneado o una tienda de productos de aseo personal que huela a flores puede hacer más prolongada la visita del cliente eventual.

 En los mercados actuales, los factores funcionales se dan por descontado y existen muchas ofertas en una misma categoría de productos que ofrecen los mismos factores funcionales con una conveniente relación calidad/precio. Por ejemplo, la guía Repsol on line propone destinos al internauta e invita a los usuarios a que compartan sus experiencias viajeras. Además, la web incluye una aplicación mediante la cual y en tan sólo cuatro pasos, el usuario podrá realizar un tráiler del viaje para enviarlo, descargárselo o compartirlo.

 Los consumidores son susceptibles de reaccionar tanto a los impulsos racionales como a los impulsos emocionales que deben ser atendidos, estimulados y creativamente provocados.

 El producto o servicio no puede ser concebido como una realidad independiente, autosuficiente en sí misma, si no que debe ser analizado y promocionado como una realidad integrada por los elementos funcionales y, además, por los llamados vectores socioculturales de consumo. Por ejemplo, Campofrío tiene productos cárnicos rumanos y colombianos que denomina “sabores de mi tierra” y para su comercialización patrocina eventos como el día nacional de Colombia, etc.

 Los elementos más importantes de los vectores socioculturales son las experiencias que los clientes viven durante el proceso de uso o consumo del producto o servicio comprado.

 La empresa debe buscar una emocionalidad en el manejo de sus marcas. Las marcas ya no pertenecen a las empresas, sino que pertenecen a las personas y es fundamental, por lo tanto, crear calor con las personas. Así, se habla de Lovemarks (concepto acuñado por Kevin Roberts para referirse a las marcas que buscan la conexión afectiva con sus mercados, el amor, en suma), Branding Emocional, concepto desarrollado por Marc Gobé en su libro Branding Emocional o de la Empresa Sensual deJesús Vega de la Falla

 Así, la empresa y sus marcas deberán poner cuidado especial en :

a) Cuidar la calidez de la comunicación externa (mejor expresado, diálogo) y de cada momento de la verdad, tratando a las personas de forma directa e íntima involucrando a las personas en las decisiones de comunicación y valorando las aportaciones de los clientes.
Cobran una importancia trasncedente palabras cómo calidez, honestidad, humanidad, solidaridad, empatía, y similares. Evidenciar y tangibilizar la inteligencia emocional es un esfuerzo corporativo, a través de la comunicación de marca y los contactos con la clientela. Empresa y Marca amables que acarician, buscan y conservan la confianza del mercado.
b) Ser generosa y evidenciar que “no cobra por todo”, especialmente a los clientes más fieles.
c) Ser misteriosa. El misterio estimula. La imaginación vuela intentando averiguar lo que hay detrás. Con las empresas sucede lo mismo.
d) Ser intensa. En el ámbito de la pasión y la sensualidad, el aburrimiento suele ser el peor enemigo.
e) Ser buena contando historias, involucrando sensaciones y sentimientos, propiciando una sensación de sinceridad, enfatizando valores positivos y excitando la imaginación de aquellos que escuchan.
f) Ser única y auténtica. La marca debe tener un alma apasionada, una fuerte personalidad y buscar la diferenciación en torno a la autenticidad y lo genuino. (Gofee y Gareth, Gestionar la autenticidad, Harvard Business Review, número.83).

cuánto más veces lo leo, más me gusta:
Los diez mandamientos para la gestión de clientes. Ed. Deusto – 2003) Kelly Mooney y Laura Bergheim

1.- GÁNESE MI CONFIANZA … Tiene que ver con el respeto, la integridad, la defensa y la calidad. Olvide el resto si no puede llegar a dominar este mandamiento.

2.- INSPÍREME … Trabaje las conexiones emocionales significativas con sus consumidores a través de experiencias de inmersión o mediante mensajes alentadores y una filantropía relevante. Las marcas inspiradoras que trascienden sus productos y servicios se hacen mayores que la suma de sus partes.

3.- SIMPLIFÍQUELO… La sencillez, la velocidad y la utilidad son las claves para la facilidad del consumidor. No confunda la complejidad con el progreso. Las mejores cosas de la vida son con frecuencia las más fáciles.

4.- DÉJEME A CARGO … Los consumidores esperan poder elegir y disponer de un control, especialmente de las organizaciones de servicios que pueden permitirse un autoservicio que vaya a su propio ritmo. Ponga al consumidor en el asiento del conductor o se marchará de su aparcamiento sin pensárselo dos veces.

5.- GUÍEME … Mucho ruido y pocas nueces, ese es el problema. Por este motivo, debe tratar de filtrar el caos con un consejo experto, con la educación y la información. Y permanezca hombro con hombro con su consumidor a medida que se desplaza a través del proceso que conlleva la toma de decisiones, e incluso más allá.

6.- 24/7 … Acceso a cualquier hora y desde cualquier lugar… Esta es la clave en este mundo de veinticuatro horas. El horario de nueve a cinco no limitará a los clientes que esperan que las empresas estén a su disposición a todas horas, sin importar el canal.

7.- CONÓZCAME … Usted no puede ganarse la lealtad de los consumidores sin saber qué es lo que ellos desean. Escuche, aprenda y estudie su vida real, y no se sumerja exclusivamente en esa bañera de datos.

8.- EXCEDA MIS EXPECTATIVAS … Incluso los consumidores más exigentes pueden sorprenderse, así que sorpréndalos con una delicadez poco común, con unos servicios sorprendentes y con unos esfuerzos sobrehumanos que le demuestren que su empresa se preocupa verdaderamente.

9.- COMPÉNSEME… Trate a los consumidores como las personas importantes que son para usted. Agradezca y cree lealtad recompensándolos con programas de puntos, un acceso privilegiado o de cualquier otra manera.

10.- QUÉDESE CONMIGO… Las relaciones no se construyen en un día, sino a lo largo de toda una vida; por esta razón debe permanecer al lado de sus consumidores si desea que ellos se mantengan a su lado. Distribuir promesas de posventa, mantenerse en contacto de forma significativa y renovar la marca para satisfacer las necesidades evolutivas de los consumidores lleva bastante tiempo.

El otro día, en un cliente, perfilamos las características que eran INDISPENSABLES en un comercial. Estas son las que salieron:

1.- Capacidad de análisis

2.- Orientación servicio

3.- Trabajo en equipo

4.- Sistematismo /ordenado

5.- Capacidad de comunicación relacional

6.- Capacidad de cierre “llegar al final”

7.- Capacidad de trabajo

8.- “Pies en el suelo”

9.- Vocación comercial

10.- Conocimiento personal de personas en el mercado

11.- Conocimiento del sector y reglas de funcionamiento

¿COMO SE DEFINE UNA LOVEMARK O MARCAMOR?

En palabras textuales de Roberts, creador del concepto (consejero delegado de Saatchi & Satchi) :

• “En el corazón de toda Lovemark encontramos el respeto. ¿No hay respeto? Entonces no es una Lovemark. Así de sencillo. Comprueba el eje Amor/Respeto y mira dónde se encuentra tu marca favorita.”

En esta cita, Roberts se refiere a la matriz elaborada por él que mide las marcas en función de dos ejes: respeto y amor. Pero, además de lograr altos niveles en el amor y el respeto de los consumidores o usuarios, para llegar a ser verdaderas Lovemarks o Marcas-Amor, las marcas deben estar saturadas por tres ingredientes que son intangibles (pero, muy reales). Nos referimos a:

1. Misterio. Una marca debe siempre conservar algo oculto para que el consumidor se sienta atraído. Ejemplo: ¿alguien se recuerda de la receta secreta de una reconocida empresa de pollo frito? ¿O alguien sabe qué tan novedoso será el nuevo programa que lanzará al mercado el próximo año de Microsoft? El misterio es lo que permite que el pasado, el presente y el futuro se conviertan en una única realidad. El misterio incrementa la complejidad de la relación y de la experiencia de los consumidores o usuarios ya que las personas se sienten atraídas por lo que no conoce. Después de todo, si lo supiésemos todo, no nos quedaría nada para aprender, para soñar y para asombrarnos.
2. Sensualidad. Se refiere a los sentidos, o sea, que el producto, –sin distinguir la categoría a la que pertenezca– se pueda ver, oler, tocar, escuchar, observar e, incluso, saborear, si es posible. Si pones un ordenador IBM y un Apple uno al lado del otro, ¿cuál crees que te incita más a explorarlo, a acercarte, a tocarlo?
3. Intimidad. Está constituida por el compromiso que tiene una compañía de conocer a su público, la empatía que debe alimentar mediante la pasión, que es el motor de la motivación de compra. Ejemplo: ¿qué es lo más importante para The Body Shop, la venta de productos de belleza corporal o estar a favor del medio ambiente y la lucha por la conservación de los recursos naturales? La intimidad es lo que permite crear una relación profunda capaz de generar una lealtad profunda y estable. Sin la intimidad, las personas nunca podrán sentir que “poseen” una marca, y sin esa convicción una marca nunca llegará a ser una Lovemark o Marcamor.

En el cuadro siguiente (elaboración propia) mostramos la comparación entre las marcas (normales) y las Lovemarks o Marcas-Amor, lo que nos acerca aún más a este último concepto.

MARCAS ==>LOVEMARKS
1 Información.==> Relación.
2 Reconocidas por los consumidores==> Amada por la gente.
3 Genérica==>Personal.
4 Presenta una narración==> Crea una historia de amor.
5 Promesa de calidad==>Toque de sensualidad.
6 Simbólica=>Icónica.
7 Declaración==> Historia.
8 Atributos definidos==> Envuelta en el misterio.
9 Valores==>Espiritualidad.
10 Profesional==> Apasionadamente creativa.
11 Empresa de X==> “El país de X.”

¿CÓMO CONSTRUIR UNA LOVEMARK?

El primer paso consiste en hacer un análisis de la marca con el fin de identificar cuáles son las características y los atributos de la misma que se deben potenciar y gestionar con el fin de que se proyecte como una Marcamor. Para estos fines, uno de los esquemas de análisis útiles es el siguiente, al que le hemos incluido, en la última columna de la derecha, los resultados de este tipo de análisis que hicieron en Saatchi & Saatchi para trabajar en la marca AUNA, cuando se convirtió en “aunacable” .

AUNACABLE

NECESIDAD DEL CONSUMIDOR
¿Qué necesidades satisface el producto o servicio o los valores de la marca?

Comunicación.
Ocio.
Información.
Pertenencia.

EXPERIENCIA DEL PRODUCTO
¿Qué hay aquí para satisfacer la necesidad y expresar los valores de la marca?

Variedad.
Elección.
Simplicidad.
Ahorro.

VALORES DE LA MARCA
¿Qué valores de la marca satisfacen la necesidad y expresan la experiencia del producto?
Cercanía.
Localidad.
Complicidad/clientes escogen.
¡No todos los operadores!

Con la que está cayendo en el panorama económico, ¡QUIEN TIENE UNA MARCA TIENE UN TESORO!!!

Una de las cosas que he aprendido en mis casi 45 años es que la actitud ante la vida más inteligente es la de Ghandi. El pacifismo agresivo de Ghandi: nada puedes hacer para provocar que salga de mi cabalidad.

ayer leí un artículo interesantísimo que me reafirmó y lo piennso usar en mis cursos de Atención Cliente.

http://www.elpais.com/articulo/portada/Frente/ira/cuente/cien/elpepusoceps/20090913elpepspor_5/Tes

En otro orden de cosas, la otra noche, haciendo zapping vi como un tertuliano, un tal Agapito Maestre, agradía toda la noche a un diputado del PSOE, Antonio Miguel Carmona. Este, toda la noche estuvo estoico, dando argumentos y no entrando al trapo. En mi opinión, el control de la ira hizo, además de sus argumentos, que también, esta vez, que ganase con creces el debate.

Quién controla su ira, no se controla, en realidad, solo a si mismo. Controla al adversario, pues lo dirige y lo lleva al redil de paz a la fuerza, curiosa paradoja. Redil en el que llevas todas las de ganar, mientras el otro toma aliento.

Saludos