El Gobierno de Canarias, a través de la Dirección General de Promoción Económica, organiza la “Semana del Emprendedor y la Empresa”, que se celebra del 24 al 30 de octubre y comprende actividades en todas las Islas. Con motivo de mi presencia en estas jornadas como conferenciante, me han realizado la entrevista que reproduzco a continuación. Espero que sea de vuestro interés y, sobre todo, de aquellos que estáis dedicados al sector Turismo.

Pregunta: Juan Carlos, en tus conferencias y cursos pones énfasis en las diferencias que existen entre la fidelización y la vinculación, utilizando la palabra “apego”; podrías indicarnos por favor a qué te refieres con esa diferenciación.

Respuesta: La diferencia entre fidelización y vinculación la podemos resumir en dos palabras: racionalidad y emocionalidad. Un cliente puede ser fiel a un producto, un servicio, una empresa, por razones estrictamente racionales. Por ejemplo, una persona compra repetidas veces en una empresa y se considera que es fiel a esa empresa; pero si esa disposición de compras repetidas está basada en factores racionales (precio, personal de atención, los puntos de una tarjeta de fidelidad, etcétera), esa persona estará dispuesta a cambiar de proveedor apenas encuentre otra empresa que le ofrezca alguna ventaja en uno de esos factores. Por el contrario, un cliente vinculado a una empresa (no sólo a sus productos o servicios) no solo se comporta como un cliente fiel tradicional, sino que, además, está vinculado de forma emocional con la empresa, sus productos, servicios e, incluso, con el personal que trabaja en ella. Por eso se dice que la vinculación va más allá de la fidelización. Con toda razón, Philip Kotler afirma que: “Las empresas excepcionales crean clientes ‘deleitados’, crean fanáticos. Aprended las lecciones de Harley Davidson y del cliente que afirma que preferiría renunciar al tabaco y a otros vicios antes que renunciar a su Harley.” Esa es la diferencia y, por eso, ahora utilizamos la palabra “apego”, que tiene una fuerte carga emocional.

Pregunta: Señalas que la clave de la fidelización y vinculación está en la cultura: en dos palabras, ¿qué elementos deben existir en la cultura, para que pueda funcionar la fidelización?

Respuesta: Es difícil resumirlo en dos palabras, pero la condición más importante para lograr la fidelización y vinculación de los clientes es que la cultura de la empresa sea cliente-céntrica. Es decir, en todas las áreas de la empresa se trabaja en función de las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Y nos referimos a toda la empresa: desde la dirección general, administración, finanzas, contabilidad, producción, no sólo en las áreas de marketing y comercial. En las empresas cliente-céntricas todas las decisiones se toman considerando, primero, los intereses de los clientes. En la actualidad, demasiadas empresas están obsesionadas con la eficiencia interna, que colocan como la prioridad más importante de la gestión, aunque los clientes sufran las consecuencias. Muy posiblemente, quien mejor ha definido la actitud correcta es Mike Wright, director general ejecutivo de la cadena de tiendas Super Value, cuando dijo: “Ponga siempre los intereses de los clientes en primer lugar. Luego suministre los productos y servicios que ellos desean. Finalmente, encuentre la forma de gestionar el negocio con eficiencia.” Una empresa, por más sistemas y procesos eficientes internos que tenga, si no tiene clientes, desaparece.

Pregunta: Tu trabajo gira, así lo indicas todo el tiempo, en torno a la gestión de clientes, ¿qué incluye esta expresión?
Respuesta: Fundamentalmente, una eficaz gestión de la relación con los clientes (incluida la estrategia relacional), elevar los niveles de satisfacción de los clientes vía un servicio excelente, incrementar la productividad de la red comercial, a lo que se une un conjunto de instrumentos y herramientas centrados en la prevención del abandono y la contención de la pérdida de clientes (no churns); entre otras, la identificación de la senda del abandono para actuar preventivamente. Al mismo tiempo, implantación de programas CRM, campañas de venta cruzada y venta incremental y, finalmente, métodos y enfoques prácticos para lograr la vinculación de los clientes, no sólo su fidelización.

Pregunta: Y en el caso turístico, ¿cuáles son los drivers fundamentales de la fidelización? Ya sabes que la economía canaria es muy dependiente del Turismo.

Respuesta: Es necesario considerar que el turismo es un actividad fundamentalmente experiencial. Es algo que se vive, se experimenta personalmente, y, en consecuencia, está cargada de emociones, sentidos, pensamientos, vivencias, etcétera. Una estadía en un destino turístico es una experiencia holística, integral, que va más allá de los elementos que la componen. A partir de esta concepción de un destino turístico como Canarias, los drivers de la fidelización los podemos esquematizar en los siguientes aspectos: segmentación hotelera, personalización, calidez en el trato, marketing experiencia y sensorial (que incluye dónde vas y lo qué haces en vacaciones), sacar ventaja de los aspectos culturales diferenciales; por ejemplo, Canarias es igual a  volcanes, paisajes, deportes de riesgo, paseos por diferentes tierras que son el resultado de diferentes microclimas. La clave está en que el turista encuentre en Canarias algo que no va encontrar en ninguna otra parte del mundo ya que Canarias es diferente. Pero, todo ello debe estar estructurado en una oferta que ofrezca una experiencia holística, que incluya de forma armónica todos los elementos que la integran; desde los hoteles, los restaurantes, los tours al interior, la atención del personal, el servicio de taxi, los guías, el transporte marítimo, la seguridad y tranquilidad, y todo lo demás. Cuando todos esos elementos están estructurados de forma orgánica, cual si fuesen parte de una única empresa que se llama Canarias, entonces, la sinergia que se produce entre ellos potencia al máximo la experiencia de los turistas y su deseo de volver una y otra y otra vez a las Islas.

Pregunta: Vemos pues que la palabra clave es la diferenciación. ¿Sostienes que la idea fuerza del marketing del siglo XXI es la diferencia?

Respuesta: Es correcto, definitivamente. En los mercados actuales existe una fuerte tendencia a que los productos y servicios de una misma categoría tiendan a parecerse cada vez más entre sí; por ejemplo, los automóviles del mismo nivel de precios tienen prestaciones muy similares, los servicios de un banco son iguales a los de cualquier otro banco, los detergentes son copias los unos de los otros, un resort de playa en México es idéntico a un resort de playa de Santo Domingo, Cuba, Egipto, Marruecos, Tailandia o las Islas Seychelles. Cuando esto sucede, para los clientes uno u otro es lo mismo, no existen razones para que prefieran uno u otro; todos son lo mismo. Esa situación implica que las empresas se ven obligadas a competir sólo con base en el precio, lo que afecta severamente su rentabilidad; los productos y servicios se convierten en cuasi-genéricos; la diferenciación permite que los productos o servicios de la empresa sean percibidos como “únicos” en el mercado, ya que no tienen “sustitutos perfectos”, lo que dificulta el cambio de proveedor. Todo esto genera para las empresas ventajas competitivas que les permiten defender las posiciones de mercado alcanzadas y facilita el hecho de dar a los productos y servicios de la empresa el posicionamiento correcto en la mente de los clientes y consumidores. Como es lógico, para lograr todo lo anterior es necesario comenzar por saber a quién agradar (segmentos de interés) y resultar diferenciales, placer y disfrute para esos colectivos de clientes o consumidores.

Pregunta: Para terminar, ¿qué elementos configuran la idea de calidez en la atención al cliente. Tenemos fama los canarios de ser cálidos y emocionales. Qué consejos nos darías para mejorar en Atención al cliente.

Respuesta: Al hablar de calidez, las palabras a destacar son: personas, trato humano,  necesidades de las personas, buscar una  relación basada en la máxima amabilidad y el trato humano, cercano y confiable con los clientes.

Recurrir a experiencias singulares y gratamente memorables para los clientes es la mejor forma de darles razones para volver una y potra vez.

Juan Carlos Alcaide Casado y Claudio Soriano, Instituto de Marketing de Servicios
( www.marketingdeservicios.com).

El primer consejo es… concentrarse en el cliente. La rutina, los enfoques de gestión tradicionales o la propia formación llevan, sin remedio, a ver la empresa de la puerta hacia dentro. Los clientes entran y salen, vienen y van, pero lo importante son las instalaciones, el surtido, los procedimientos, los sistema (informáticos o no) y, muy especialmente, los productos.
Sin embargo (se ha dicho muchas veces, pero no siempre se ha interiorizado lo suficiente): una empresa sin clientes no es nada e independientemente del tipo que sea, desaparecería a corto plazo sin un grupo de personas que compre en ella de motu proprio.
En una gran parte de las compañías, el 80 por ciento, o más, de sus ventas se hace a los clientes que vuelven una y otra y otra vez a comprar en ella, es decir, los clientes viejos. En ellos descansa la solidez y el futuro. Sin embargo, en la mayoría el presupuesto de marketing (publicidad, promoción etc.,) se destina casi exclusivamente a captar nuevos clientes, como si en ellos estuviese la salvación de la empresa.
Para lograr una eficaz planificación de experiencias positivas hay que cambiar el enfoque y concentrarse en los clientes y preguntarse ¿qué quieren? ¿Cómo lo quieren? ¿Con qué se sienten satisfechos y con qué mal? ¿Qué les produce una experiencia memorable y qué atenta contra ella?
Una vez que usted haya resuelto y decidido respecto a los asuntos internos (productos, instalaciones, surtidos, procedimientos, sistemas, entre otros), siéntase, olvídese de todo lo anterior, cierre los ojos y comience a ver su empresa con los ojos de los clientes.
Si hay algo que no llega a ver o comprender, entonces:

Pregúntaselo a ellos. La investigación comercial es, y seguirá siendo una pieza clave de quienes quieran dar más a los clientes y lograr su máxima fidelidad.

Segundo consejo: fidelización vía la experiencia.

Si cada vez que un cliente adquiere algo en su empresa tiene una experiencia no del todo positiva, incluso desagradable, ¿por que iba a volver? (A menos que el suyo sea el único negocio de la categoría alrededor del cliente… y este no tuviera vehículo acceso a internet para solicitar a su competencia la venta on line.)
Los clientes fieles no sólo constituyen el sustento principal de cualquier empresa sino que está demostrado que contribuyen a la generación de un flujo estable y creciente de ingresos, al mismo tiempo que ayudan a disminuir los costos operativos. De manera específica y concreta, esto se produce debido a una serie de repercusiones en la empresa:
• Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero: los analistas calculan que venderles a ellos es cinco veces más caro que hacerlo a uno actual. En algunos sectores, la relación es 17 a 1.
• En la mayoría de las empresas, los clientes leales tienden a comprar más con el paso del tiempo.
• Además, generan menores costos operativos.
• Traen (gratis) otros clientes a la empresa.
• Tienden a aceptar más fácilmente los precios altos.

Invertir para mejorar al máximo la experiencia de los clientes y, de esa forma transformarlos en fieles, es un buen negocio. Piense en las repercusiones que tendrán a largo plazo las medidas que tome en este momento para mejorar las experiencias de sus clientes y pónganse como objetivo cero pérdida de clientes.

Tercer consejo la clave es la diferenciación

Si Starbucks se hubiese limitado a ser una cafetería mas, Disney a ser un parque de diversión como los hay millares en el mundo, o Ikea una tienda más de muebles… ¿cree usted que hubiesen logrado el éxito económico de hoy en día? Seguro no. Estarían luchando para subsistir como tantos y tantos otros negocios que se limitan a ser uno más de tantos.
Recurrir a experiencias diferenciadas (y al mismo tiempo gratamente memorables) es la forma más segura para dar a los clientes razones válidas para volver una y otra vez y otra vez. En especial, cuando las empresas de la misma categoría tienden a parecerse cada vez más las unas a las otras, tanto en sus instalaciones como en surtido, precio, calidad, etc.

La diferenciación consiste en generar nuevas ventajas competitivas para la empresa mediante la creación de experiencias percibidas por los clientes como únicas y basadas en componentes importantes para ellos.

La diferenciación, vía las experiencias de los clientes:
• Evita que la empresa se vea obligada a competir sólo en precio, lo que afecta severamente a su rentabilidad.
• Impide que se convierta en proveedora de productos o servicios cuasi-genéricos; cuando eso sucede, si sus servicios y los de los competidores son similares para los clientes, comprar uno u otro les da igual o casi lo mismo.
• Cuando una compañía está debidamente diferenciada se convierte en única en el mercado para los clientes; no tiene sustitutos perfectos, lo que dificulta el abandono.
• Aporta razones válidas y convincentes para preferir y comprar en la empresa una y otra y otra vez, incrementando así las posibilidades de la fidelizacion de por vida de su base de clientes.
• Permite a la empresa lograr un verdadero control sobre su futuro; en caso de que la experiencia sea similar a la de cualquier otra, éste dependerá de fuerzas externas que usted no controla ni domina.
• Da armas válidas y eficientes para defender las posiciones de mercado alcanzadas; de no diferenciar, puede ser barrido fácilmente por la competencia de la noche a la mañana.
• Es posible dar a la compañía el posicionamiento correcto en la mente de los clientes; los negocios no diferenciados, simplemente, pasan desapercibidos para la mayoría de ellos.

No solo pre-ocúpese de mejorar las experiencias de sus clientes, ocúpese de que, además de ser mejores, sean diferentes.

Cuarto consejo: céntrese en los sentidos

Para llegar al corazón y al cerebro de sus clientes, usted tiene que apelar a sus sentidos. No existe otra vía. En esta línea el material del que usted dispone para provocar las experiencias de sus clientes se concentra en:

Vista: Imágenes, colores, combinaciones de éstos, dimensiones, decoración, brillo, iluminación, objetos a la vista de los clientes, y similares.

Oído: Sonidos, hilo musical, tono de voz del personal, ruidos más o menos molestos
(Provenientes del interior o exterior de la empresa), y similares.

Olfato: Olores, aromas dominantes en la empresa, manejo de ellos, olores del personal y similares.

Gusto: Sabores.

Tacto: Suavidad, dureza, blandura, morbidez, etc., de los materiales utilizados en las instalaciones y decoración.

Quinto consejo: forme a su personal.

El personal de cualquier empresa constituye unos de los proveedores de experiencias o ProvEx (en terminología de Schmitt) más eficaces. Las personas, por sus propias características, son capaces de transmitir y potenciar las experiencias de otros. Pero para que sean ProvEx de utilidad, es necesaria una formación de los miembros del personal con el fin de cumplir plenamente con ese rol tan delicado y crítico para el futuro de la empresa. Se podría resumir con la formula nemotécnica:

CALIDAD + CALIDEZ = 10

A este respecto, el error que muchos responsables de empresas cometen es creer que todo el mundo nace sabiendo cómo se trata correctamente a un cliente. Y esto, sencillamente, no es cierto. En este sentido, sirve como ejemplo el especial cuidado que ponen en los parques de Disney en la formación de su personal (hasta tiene la Universidad Disney).
Esta formación es aún más importante cuando su resultado forma parte de las experiencias que se pretende generar en los clientes. No se trata tan sólo del trato correcto, formal o educado, sino que, al mismo tiempo, tiene que estar cargado de calidez, empatia, humanidad y una actitud amigable. Desde Starbucks afirman: “Nuestra gente le atiende rápido, le sonríe, no le acosa; son una bocanada de aire fresco.” Pero esa forma de actuar del personal es el fruto de un proceso previo de formación.

Sexto consejo: las diez reglas de Schmitt

Las diez reglas para crear y gestionar marcas vivenciales, de Bernd Schmitt, que aparecen en su libro Marketing Vivencial, definen con mucha precisión cuál debe ser el espíritu y el objetivo a lograr cuando se procede a la planificación de las experiencias de los clientes:

1. Las experiencias no suceden porque sí, tienen que planificarse. Sea creativo en ese proceso; use la sorpresa, la intriga y, en ocasiones la provocación.
2. Piense primero en la experiencia del cliente, y luego en las características y beneficios funcionales de su marca.
3. Sea obsesivo respecto a los detalles. A los modelos de satisfacción tradicionales les falta la experiencia sensorial, intuitiva, que golpea cerebros, plena de sentimiento, de toda la mente. ¡Permita que el cliente se deleite en un júbilo exultante!
4. Encuentre el pato para su marca. “Cuando estuve por primera vez en el hotel Conrad, en Hong Kong, habían puesto un brillante patito amarillo de goma con el piquito rojo en el baño, al borde de la bañera”, cuenta Schmitt. “Ese pequeño patito se ha vuelto parte de mi vida; lo menciono en mis conferencias. Es lo que siempre recuerdo cuando pienso en ese hotel, y se convierte en el punto de partida para empezar a recordar toda la experiencia”. ¿Cuál es la lección aquí? Toda empresa debe tener un pato para su marca; es decir, un pequeño elemento que dispare, enmarque, resuma y dé estilo a la experiencia.
5. Piense en la situación de consumo, no en el producto. Es decir, en acicalarse en el baño, y no en la máquina de afeitar; en comida casual, y no en salchichas; en viajes y no en transporte.
6. Esfuércese por lograr experiencias holísticas que deslumbren los sentidos, apelen al corazón, desafíen la mente, sea importantes para el estilo de vida de la gente y ofrezcan un atractivo de identidad social y relacional.
7. Perfile distintos tipos de experiencias (sentir, palpar, pensar, actuar y relacionar) respecto a los elementos ofrecidos.
8. Use las metodologías eclécticamente. Algunas pueden ser cuantitativas (análisis por cuestionario o modelos estadísticos); otra cualitativas (un día en la vida del cliente.) También las hay verbales (sesiones focales o de grupos) o visuales (técnica de cámaras digitales). ¡Todo sirve! Sea curioso y creativo.
9. Considere como cambia la experiencia cuando se extiende a la web, al resto del mundo. Pregúntese como puede animar la marca recurriendo a una nueva categoría, o a un medio electrónico, a través de estrategias vivenciales.
10. Agregue dinamismo y espíritu dionisíaco a su empresa. Los dueños de las compañías suelen ser demasiado tímidos, lentos y burocráticos. El término dionisiaco se asocia con el éxtasis, lo apasionado, lo creativo. Deje que este espíritu inspire a su organización y verá cómo cambian las cosas.

Pero, a pesar del tono de júbilo estultamente que impregna a la 10 reglas, la primera de ellas es que las experiencias no suceden por que si, sino que tiene que planificarse.

Séptimo consejo: aprendamos de la experiencia (de otros)

La organización de consultaría Forrester Research, una de las más importantes del mundo en investigaciones de marketing, entrevistó a cientos de empresas en Estados Unidos y países de Europa para conocer la situación de la implantación del marketing experiencial y los logros alcanzados en el desarrollo de experiencias memorables, cuyos resultados se publicaron en octubre de este año. En muchas de esas empresas, los directores de experiencias del cliente ocupan posiciones muy altas en la jerarquía; algunos son vicepresidentes de su organización.
Como era de esperar, en Forrester encontraron a un grupo de empresas que se mostraban satisfechas con los avances hechos y los logros alcanzados. Pero había otro que no podía mostrar avances importantes y ningún logro relevante. Al estudiar más a fondo este segundo grupo (los fracasos), identificaron cinco razones principales, aunque todas pueden resumirse en un único concepto: falta de una implementación suficientemente disciplinada de los nuevos enfoques.
En detalle, las cinco razones identificadas fueron:
1. Incapacidad para crear internamente el entorno adecuado.
2. Imprevisión al no contemplar la gran cantidad y variedad de asuntos que se deben afrontar.
3. Imposibilidad de crear una sólida estructura operativa orientada a las experiencias de los clientes.
4. Deficiente planificación, lo que condujo a que no se establecieran las prioridades correctas.
5. Falta de una clara visión de futuro.

Si otros ya cometieron esos errores ¿Por qué debería repetirlos usted? Se dice que una persona tonta es la que no aprende de sus propios errores; una inteligente, la que aprende de sus errores, y una sabia, la que aprende de los errores de lo demás. No olvide el refranero: “Camarón que se duerme, ¡se lo lleva la corriente!”. Despabile y cree una corriente que los demás imiten.

A raíz de un este artículo en La Vanguardia, me hago las siguientes reflexiones.

1.- DIFERENCIACION y OSTENTACION

Hace unos días realicé un trabajo en una empresa de servicios y el ambiente era “casual”. Me llamó la atención un tema: la cantidad de personas que llevaban el reloj, concretamente de la marca ROLEX de forma absolutamente predominante, en la mano derecha.

Una vez, en Santo Domingo, presencié en un restaurante caro, como un señor llevaba un rolex Daytona en la mano derecha y otro, modelo oyster, de oro, en la izquierda. Como Bardem en “Huevos de oro” (Bigas Luna).

A veces, uno tiene difícil  diferenciarse. Cuándo estás en un entorno en el que vestimos igual, llevamos las mismas prendas, las mismas marcas, sólo cabe:

• Ponerse el reloj en la derecha
• Destacar por el color de las prendas. Os habéis dado cuenta de cómo los que quieren parecer ricos llevan pantalones de colores muy llamativos??. Os invito a observarlo.

Y similares.

A mi cada día me gusta más ser y parecer normal. Con buen gusto y punto.

2.-  CONSUMO TEATRALMENTE RACIONAL Y BARATO

En otro orden de cosas, estoy observando, como indica el artículo mencionado, que hay un caldo de cultivo favorable a que la diferenciación sea, en realidad, diferenciación negativa.

Ayer Fernando Urrutia de The Phone house, en un artículo de El Mundo decía:  “¡no  volveremos a ser tan consumistas como antes de esta crisis!” – articulo de María Vega ayer 15 de marzo.

El cayenne, y todo lo que indique despilfarro, es un elemento que, intuyo:

a.- te aleja de la conexión emocional con “la gente”

b.- te hace sospechoso, quizá absurdamente sospechoso, de… quién sabe qué cosa.

El caso es que tengo la sensación de que en unos meses va a vestir mucho, la absoluta normalidad y sentido de la  integración en el grupo: consumo no ostentoso, racionalizado y evidente y teatralmente moderado. Esto es lo que se va a llevar este verano. Amancio, estáte tranquilo: Armani deja sus tiendas del centro de Madrid y se va a producir un relativo transvase de clientes a tus marcas Inditex.

Queda bien, mirar el dinero y ser racional.