Llevamos cuatro años de crisis económica y hemos oído demasiadas veces la idea de que la crisis es una oportunidad… No nos engañemos más, la crisis es una gran faena con consecuencias de todo tipo en las empresas y en las personas. Sin embargo, no nos podemos permitir, como han hecho muchas empresas, o mejor dicho, muchos empresarios, basar la gestión en un lamento constante y en prácticas similares a las que ejecutaban en las vísperas de 2008 cuando todo el campo parecía orégano y si perdías clientes, venían otros a sustituirlos.

Cuando las características y las condiciones del mercado cambian, las empresas no pueden seguir haciendo lo mismo que hacían antes y, mucho menos, hacerlo peor (para ahorrar). Muchos empresarios y responsables han ignorado una verdad que, por obvia, muchas veces olvidamos: si pretende salvar su empresa de los efectos de la crisis, primero tiene que ocuparse de salvar su clientela.

En otras palabras, si su empresa no es capaz de retener a sus clientes, no importa lo que se haga en la gestión de la tesorería, en la reducción de costes, en despidos y en otras medidas similares; inexorablemente sucumbirá ya que su empresa se quedará sin el oxígeno que necesita para seguir viviendo: las compras de clientela.

En este contexto, ¿cuál debería ser la actitud más lógica? Parece de sentido común:

reducir costes y gastos en aquellas actividades que no aportan valor ni a los clientes ni a la empresa (la burocracia) y fortalecer aquellas actividades que le permitan a la empresa retener a sus clientes actuales. En este sentido, y según mi experiencia profesional, los ejes centrales de la actividad, en estos momentos, que deberían ser fortalecidos, son los que esbozo en este espacio.

En primer lugar, asegurar que la cultura de mimar al cliente sea el ADN de la empresa y que todos los empleados compartan los valores culturales (misión, visión, cartas de compromisos con los clientes, garantías agresivas, etc.) de centralidad absoluta del cliente, al que consideraremos jefe supremo de la organización.

Como segundo eje, cuidar con todo detalle la experiencia que tiene el cliente con la empresa: mezclar factores racionales y emocionales. Los clientes no son sólo “homo-economicus”, sino que reaccionan, positiva o negativamente, tanto a los estímulos racionales como a los emocionales. En estos momentos, es muy importante que la empresa utilice la multicanalidad para relacionarse con los clientes haciendo uso de la tecnología que, a largo plazo, siempre es una inversión rentable por permitir un acceso relacional positivo con la clientela a través de diferentes canales (Internet, smartphones, tablets, y similares).

Cuidar de forma integral el servicio al cliente, buscando su satisfacción y superar sus expectativas sería la tercera palanca. Es vital tener un buen servicio de quejas y reclamaciones, haciendo buena la frase de “una queja es un regalo que permite fidelizar al cliente antes de que se vaya”. Operaciones y emociones ganan los corazones.

El marketing interno y la fidelización de los empleados es el cuarto eje importante: ¿quién se fía de una compañía en la que los empleados manifiestan consciente o inconscientemente descontento o malestar? Es necesario tener siempre presente la máxima “empleados contentos generan clientes contentos”.

Sería imperdonable pasar por alto las bases de datos. La gestión en base al llamado CRM que permite personalizar y gestionar clientes nos ayudará a prevenir bajas (y ya se sabe, mejor prevenir que curar), recuperar clientes, establecer políticas de ventas, etc. En momentos como estos, es muy importante cuidar mejor al mejor cliente; hacer una discriminación positiva de los mejores y sofisticar el trato que se da a los más rentables y con más potencial como generadores de ingresos.

Incluímos el cuidado de la marca como sexto eje, siendo importante vigilar aspectos como: reputación, transparencia, diálogo, diferenciación, cercanía y sentido de pertenencia. Está comprobado: las marcas emocionales y carismáticas generan clientes vinculados.

El séptimo eje, que por ser el último no es el menos importante, es la valoración de nuestra política de precios. La aparición del low cost hace necesario (salvo, quizá, en el sector del lujo) justificar la preferencia racional y emocionalmente; calidad, calidez y un precio justo, parece ser el mantra que repite el mercado.

En definitiva, especialmente ahora, se pone de manifiesto, también en gestión de clientes, la urgencia de un cambio de paradigma: de la mentalidad  “cazadora”, debemos pasar a la “de agricultor”. Sembrar y cuidar la siembra. Mimar y mimar al cliente, traerá, más adelante (y en parte, condicionado por las inclemencias del tiempo y las tormentas), una buena cosecha.

Publicado en Cinco Días. 18/01/2012.

Hace poco, desde el diario El Mundo me solicitaban mi opinión de experto en marketing de servicios para redactar un artículo sobre “el milagro Mercadona”. Quiero compartir con vosotros las preguntas que me hacían para que, a pesar de que hayáis podido leer el artículo publicado el día 31 de diciembre en el Magazine, también podáis comprender mejor las claves del éxito desde el punto de vista del marketing.

¿Por qué sigue creciendo, pese a los embates de la crisis, el milagro Mercadona?

El milagro Mercadona responde fielmente a las necesidades del consumidor español del siglo XXI, que se resumen en la frase “Calidad, calidez, precio justo”.

La localización (excepcional, siempre) y la lucha competitiva en base a un producto propio de calidad superior (o así percibido) le ha hecho acreedor de una reputación aventajada sobre el hard discount (el low cost de la distribución; Tiendas Día – que formalmente es un soft discount- y Lidl) y los hipermercados. Los hipermercados han estado demasiado ocupados en buscar localización y crecer territorialmente y han olvidado o dejado en un segundo plano la segmentación del mercado y la experiencia de compra. En esto, Mercadona, aúna las ventajas de la compra de proximidad y la gran distribución (parking, marcas y marca propia).

¿Dónde radica el éxito de la empresa de Juan Roig, después de 30 años de andadura?

En resumidas cuentas, la Orientación Cliente (el cliente es el “jefe” en lenguaje interno), que se concreta en siete aspectos fundamentales

1. La localización de tiendas es un factor crítico (hemos oído de un directivo de Mercadona la frase – dicha en tono de broma-: “tres causas hay en nuestro éxito: localización, localización, localización”)
2. La política de surtido y el foco en marcas propias, es sin duda un aspecto estratégico esencial.
3. Siempre precios bajos (ojo, no los más bajos) es el buque insignia del crecimiento. Esta política está inspirada en el gigante americano Wal Mart.
4. El marketing interno (proveedores, fijos y contentos, empleados, fijos y contentos, clientes ¡contentos y fijos!) es un aspecto que se estudia en escuelas de negocios. Empleados amables, cercanos, bien formados y con cierto sentido de pertenencia, que trabajan por objetivos.
5. La vinculación (con crisis de relación, como es natural) con los “intraproveedores “(fabricantes de marcas blancas) es otro aspecto esencial para entender el fenómeno Mercadona.
6. La logística del transporte y de almacenes
7. La adaptación al territorio (el caso canario es increíble: se podría decir que roza la “dominancia” de mercado, debido a la adaptación a los gustos y preferencias del consumidor insular.
8. Desarrolla políticas que rozan, o parecen rozar, el “dumping”, generando auténticas locomotoras de tráfico a la tienda con categorías como la cosmética e higiene personal. En esta categoría se puede decir que Mercadona ha sido un auténtico “category killer”, compitiendo (y alterando las reglas del juego) con marcas como Lóreal y otras.

¿Cómo imagina que se comportará la marca en el futuro? ¿tiene amenazas?

Algunas amenazas son también oportunidades. Hay quien sostiene que Wall Mart tiene previsto venir a España, y “le tiene ganas a Mercadona”. No sabemos si ganas de ganarle la batalla en su terreno… o ganas de comprar la empresa, o parte de la empresa.

En otro orden de cosas, saturado el “mercado hiper” es evidente que los hipermercados tienen que evolucionar hacia la experiencia de compra y cercanía (metafórica y real con el cliente).

La evolución de los hiper (Carrefour Planet es un ejemplo) va a ir clara y deliberadamente contra este gigante que, sin revolucionar formatos, ha revolucionado las cifras de la distribución española.

Por otra parte, es evidente que el Corte Inglés no se va a quedar quieto, ni ante la crisis y sus consecuencias en las tendencias de consumo de los españoles, ni ante el pulso que va ganando el Sr. Roig.

Es previsible que la marca evolucione hacia un énfasis aún mayor en el Servicio al Cliente, con servicios de valor añadido en la compra online, y similares y, quizá, tenga una brecha y un recorrido en políticas de Fidelización de Clientes, logrando sedimentar aún más la lealtad de una clientela que, quizá sea fiel a la relación calidad percibida-precio, y no, del todo, a la marca.

“El gran salto de Mercadona a la milla de oro” de Javier Caballero para el Magazine de El Mundo. 31-12-2011

En el año que se cumple su 50 aniversario, la Asociación de Marketing de España ha configurado una agenda repleta de eventos, seminarios, congresos, exposiciones, etc. donde podremos tomar el pulso de la situación y de las tendencias del marketing de la mano de los mejores profesionales. Y, para mí, realmente es un orgullo anunciar que han tenido en cuenta mi presencia para uno de estos actos.

Participaré en una charla coloquio que se va a celebrar el día 3 de noviembre en el marco de una jornada de puertas abiertas de la Asociación y que tendrá como tema central el marketing a la hora de emprender un negocio.  Porque tener un buen marketing para emprender cualquier negocio es la clave para el éxito. Por mi parte, intentaré explicar cómo implementarlo y cuáles son los instrumentos que ofrece el marketing para crecer.

Espero que os animéis a acudir a esta jornada de puertas abiertas y que podamos intercambiar impresiones sobre el marketing como herramienta para que el emprendedor tenga éxito. Os facilito el boletín de inscripción a la charla-coloquio, que empezará a partir de las 17 horas del próximo día 3 en la sede de AJE, Asociación de Jóvenes Empresarios (Serrano, 138). Convocatoria.

Seguimos en crisis. Pasó el momento de las postalitas navideñas y nos damos cuenta de la dura realidad.

Seguimos en el peor momento que los jovenes del lugar recordamos.

Acabo de leer el libro de Kotler y Caslione sobre “la ciencia del Caos” y ya os contaré algunas ideas específicas. Pero va en línea con lo que menciono despúes en este post. Hemos compartido (en este blog) un montón de ideas sobre marketing de crisis, y trato de esbozar algunas más:

a.- es tiempo de centrarlo todo en las ventas
b.- hay que huir hacia delante:
- comarketing
- menos costes, menos costes, menos costes, con más servicio y sensaciones de servicio
- sensación de innovación
- sensación de haber revisado el precio
- sensación de estar con el cliente (no abuses, Marcilla está abusando, Telefónica está abusando, Caja del Mediterráneo está abusando)
- hay que invertir en marketing de manera racional: servicios, atenciones al cliente, fidelización de los buenos (luego profundizo), marketing de nichos.. competitividad.

c.- Competeitividad, si, PERO ULTRACOMPETENCIA. coge a tu competidor y ataca, ataca, ataca. no es tiempo para pactos de caballeros, o matas o mueres.

y.. la gestión de clientes:
ES FUNDAMENTAL MEJORAR LA GESTION DE LA CARTERA DE CLIENTES:
- casi un 70% de las empresas que suspenden pagos no han gestionado su cartera de clientes. el 53% no aplicó ni una sóla accion de fidelización y el 72% habia suspendido sus acciones de marketing como único elemento para combatir la crisis (mencionado en EMPRENDEDORES, octubre 08)

precisamente, ahora más que nunca es necesario CONTENTAR, CONTENER Y RETENER
ARTICULO DE GESTION DE CLIENTES CON COLABORACION DE JUAN CARLOS ALCAIDE EN EMPRENDEDORES DE ENERO 2010

“Es muy común entre las empresas creer que si venden, ganan dinero. Y no es cierto, porque si vendes por debajo del coste, cuanto más vendas más pierdes. De hecho, entre el 20 y el 30% de los clientes no son rentables. Y como las empresas, habitualmente, no tienen calculados los costes de sus clientes y productos, no saben si les resulta rentable bajar precios o mantener a determinados clientes”, sostiene Navarro.

Otro concepto erróneo, también muy asentado entre las empresas, es el de los costes fijos. “Dicen: Como tengo costes fijos, cuanto más venda, esos costes se me diluyen. Es verdad en parte, porque hay muchos negocios en los que los costes fijos representan el 20% sobre la venta y tienen muchos otros variables”, recuerda este experto.

¿QUÉ ES MÁS COSTOSO?
De Pablo subraya que es muy importante tener una política de análisis y de validación de nuevos clientes. Hay que partir de la idea de que “es más costoso conseguir uno nuevo que mantener uno antiguo, por lo que debes tratar bien a tus clientes y quedarte con aquellos de calidad. Y sobre los nuevos, es necesario analizar su riesgo de impago. Porque después de vender hay que cobrar. Y si vendes y no cobras, la pérdida es doble”.

Otra idea básica que destaca este experto es que, en general, es mejor no perder clientes, sobre todo, aquellos que sean buenos y que generen el 60 o 70% de tu facturación. No obstante, analiza tu cartera de clientes con criterios de rentabilidad y también para conocer su solvencia y prevenir situaciones de riesgo. “Cuáles son ‘los pocos clientes’ que te suponen un importante volumen defacturación y cuáles son ‘los muchos clientes’ a los que facturas muy poco y que, por separado, son poco importantes. Haz una gestión selectiva de esa cartera, puesto que un cliente importante que se vaya puede llevarte al agujero”, apunta De Pablo. De ahí que sea conveniente diversificar para no depender de pocos clientes que generan mucho.

También es adecuado hacer un análisis económico financiero de los costes por áreas de negocio, por catálogos de producto, por zonas geográficas, etc. “Es importante conocer la rentabilidad de cada una de ellas y saber cómo estás con respecto a ese umbral de rentabilidad. Con esos datos, tal vez tengas que tomar la decisión valiente de prescindir de determinadas líneas de negocio”, indica el responsable del Ciade.Aunque parezca increíble bajar los precios no es una solución a casi nada.

Y LOS PRECIOS, ¿QUÉ?

“Otra de las creencias equivocadas –aclara Navarro– es que si bajas el precio vendes más. Normalmente, cuando lo bajas acabas vendiendo lo mismo. Y como éste influye directamente en la cuenta de resultados, lo que te hace es comerte margen a lo bestia. Está claro que los clientes cada vez quieren más precios bajos, pero lo importante es que perciban que los precios son más bajos, no que lo sean de una manera absoluta. La clave está en amoldarse a sus necesidades y adaptar los precios: que te puede permitir bajarlos cambiando el producto (de formato, de características…) o subirlos, ofreciendo mayor calidad”.

Bajarlos de forma indiscriminada sin analizar “la percepción de valor de los clientes, los costes y la posición de los competidores –a fin de definir estrategias de precios que consigan el doble objetivo de vender al mayor precio posible– es peligroso y puede llevar a problemas serios porque es un importante destructor de rentabilidad”.
Contabilidad analítica. “Es lo que nos va a permitir aplicar ratios de rentabilidad: ingresos menos gastos por cliente igual a beneficio o a valor actual neto”, propone Juan Carlos Alcaide, director general de Instituto de Márketing de Servicios.Con estos datos, no dudes en eliminar a los clientes menos interesantes, que, según
Alcaide, son:

•Clientes que no salen a cuenta, es decir, aquellos que según la contabilidad analítica nos dan pérdidas. “Hay ocasiones en que clientes con una enorme facturación –aparente en realidad– salen a pérdida, porque si calculamos ingresos menos tiempo de personas, menos costes de desplazamiento, menos atenciones varias, etc., descubrimos que nos hacen perder dinero”.
•Clientes que pagan mal “y nos hacen incurrir en costes financieros y costes de tiempo/trabajador que tiene que perseguirles y perseguirles para que paguen”.
•Clientes con mala imagen. “Hay ocasiones en que trabajamos con clientes que no aportan valor a la imagen de nuestra compañía. Perdemos tiempo a medio y largo plazo porque nos contaminan con una mala o deficiente imagen o un incorrecto posicionamiento de marca. “Por ejemplo, tenemos la tienda llena de mujeres muy mayores y eso aleja a nuestra clientela más joven”.
•Clientes equivocados, que nos compran categorías de producto que no son las más interesantes para nosotros, ya que las utilizamos para complementar otras categorías que nos compran clientes muy importantes. “Esos clientes pequeños (o equivocados) nos compran productos o servicios que nos dejan poco o muy poco dinero”.
•Clientes polémicos, “que siempre montan bronca, que nunca están a gusto, que generan tensiones organizativas y roces internos, etc. No son clientes que propician la eficiencia, sino todo lo contrario, generan errores, dificultades, tensión, etc.”.
CONCEDER PRIVILEGIOS

Alcaide sostiene que se debe mimar de manera especial a un 33% de nuestra clientela, bien por motivos de presente o de futuro a medio plazo. “Los mimaremos con privilegios”. Por ejemplo:

•Dejarles probar nuevos productos y servicios antes que a los demás.
•Darles una formación gratis que a los demás les cobramos.
•Darles acceso gratuito a unos canales de información que son restringidos, privativos, que tienen coste, pero para ellos son gratuitos.
•Ofrecerles viajes y eventos mitad lúdicos, mitad profesionales.
•Que participen en actividades tipo club privado. Por ejemplo, que puedan conocer a personajes de renombre.

(adaptación de http://www.entrepreneur.com/magazine/entrepreneur/2009/april/200678.html)

En la actualidad, parece inverosímil pensar que, en el mercado USA, existan sectores que hayan salido todavía ilesos de los estragos ocasionados por la profunda crisis económica planetaria.

Sin embargo, existen algunos de ellos que han desafiado el pronóstico financiero oscuro e incluso han crecido a pasos agigantados.

Entre estos afortunados, se encuentran los siguientes:
1) El sector de servicios, el cual agrupa a más de la mitad de la economía de EUA, ha despegado notablemente desde el mes de noviembre.

En España el sector de los servicios, globalmente, sigue estando muy afectado por la crisis de empleo, pero quizá ciertos subsectores puedan ir creciendo de cara al verano eurpeo y por la vía del turismo, de un lado, y por la vía de la inversión pública (servicios de formación, servicios de atención social, etc).

2) Las tiendas de descuentos han catapultado sus ventas gracias a los bajos precios de sus productos y, con ello, han multiplicado el valor de sus acciones rápidamente.

3) Las cadenas de comida rápida también han visto sus ganancias en aumento, ya que han recibido la atención de miles de consumidores que, sofocados por la recesión, descartan la idea de gastar en otros restaurantes.

4) El negocio de los artículos de segunda mano se ha mostrado como un sector en gran apogeo, ya que es la única opción en la que los consumidores pueden llegar a acuerdos y hacer negociaciones.

5) La construcción de consultorios médicos se muestra como el único sector próspero en el mundo inmobiliario. Según las predicciones, el aumento de la población anciana requerirá de más edificaciones para propósitos sanitarios.

6) Las netbooks se han convertido en el producto que más ventas ha registrado gracias a su bajo coste.

7) Los servicios de educación y salud se expandirán de tal manera que exigirán más puestos de trabajo.
Las redes sociales se presentan como el negocio de mayor crecimiento y con más usuarios.

9) La industria de imágenes 3D y contenidos para el móvil, y en general el ocio en casa está avanzando y distribuyendo su contenido con mayor rapidez, siendo previsible una evolución positiva de estas actividades.

10) sectores dedicados a la “reconstrucción y mantenimiento de cosas”, como el taller mecánico, la modista que retoca su ropa, o el zapatero remendón, son oportunidades de negocio en el momento actual.

A veces la crisis nos sirve de escudo para tapar nuestra crisis (económica e intelectual, cuándo no, de valores)

El otro día estuve en una empresa (con la que colaboro hace años), intentando vender un proyecto  que a mi juicio está haciendo las cosas mal hace mucho tiempo, y se lo he dicho por escrito. A saber, y en esencia:

• abandono del cliente
• priorización de la rentabilidad aparente y cortoplacista
• servicio como maquillaje

y así sucesivamente.

Y, para rechazar un proyecto (no contratan a un competidor; la fidelización, simplemente, no se considera ahora prioritaria, hay que ser miope) se escudan en la crisis.

Hay crisis, si. Y en este caso, es doble. La crisis económicay la de la empresa que, como no ha mimado a sus clientes, los pierde a un ritmo incomparablemente superior al ritmo en que la competencia puede estar decreciendo (según datos objetivos que poseo).

“Viendo una zorra unos hermosos racimos de uvas ya maduras, deseosa de comerlos, buscó el medio para alcanzarlos, pero no siéndole posible de ningún modo, y viendo frustrado su deseo dio para consolarse: Estas uvas no están maduras”