Seguimos en crisis. Pasó el momento de las postalitas navideñas y nos damos cuenta de la dura realidad.

Seguimos en el peor momento que los jovenes del lugar recordamos.

Acabo de leer el libro de Kotler y Caslione sobre “la ciencia del Caos” y ya os contaré algunas ideas específicas. Pero va en línea con lo que menciono despúes en este post. Hemos compartido (en este blog) un montón de ideas sobre marketing de crisis, y trato de esbozar algunas más:

a.- es tiempo de centrarlo todo en las ventas
b.- hay que huir hacia delante:
- comarketing
- menos costes, menos costes, menos costes, con más servicio y sensaciones de servicio
- sensación de innovación
- sensación de haber revisado el precio
- sensación de estar con el cliente (no abuses, Marcilla está abusando, Telefónica está abusando, Caja del Mediterráneo está abusando)
- hay que invertir en marketing de manera racional: servicios, atenciones al cliente, fidelización de los buenos (luego profundizo), marketing de nichos.. competitividad.

c.- Competeitividad, si, PERO ULTRACOMPETENCIA. coge a tu competidor y ataca, ataca, ataca. no es tiempo para pactos de caballeros, o matas o mueres.

y.. la gestión de clientes:
ES FUNDAMENTAL MEJORAR LA GESTION DE LA CARTERA DE CLIENTES:
- casi un 70% de las empresas que suspenden pagos no han gestionado su cartera de clientes. el 53% no aplicó ni una sóla accion de fidelización y el 72% habia suspendido sus acciones de marketing como único elemento para combatir la crisis (mencionado en EMPRENDEDORES, octubre 08)

precisamente, ahora más que nunca es necesario CONTENTAR, CONTENER Y RETENER
ARTICULO DE GESTION DE CLIENTES CON COLABORACION DE JUAN CARLOS ALCAIDE EN EMPRENDEDORES DE ENERO 2010

“Es muy común entre las empresas creer que si venden, ganan dinero. Y no es cierto, porque si vendes por debajo del coste, cuanto más vendas más pierdes. De hecho, entre el 20 y el 30% de los clientes no son rentables. Y como las empresas, habitualmente, no tienen calculados los costes de sus clientes y productos, no saben si les resulta rentable bajar precios o mantener a determinados clientes”, sostiene Navarro.

Otro concepto erróneo, también muy asentado entre las empresas, es el de los costes fijos. “Dicen: Como tengo costes fijos, cuanto más venda, esos costes se me diluyen. Es verdad en parte, porque hay muchos negocios en los que los costes fijos representan el 20% sobre la venta y tienen muchos otros variables”, recuerda este experto.

¿QUÉ ES MÁS COSTOSO?
De Pablo subraya que es muy importante tener una política de análisis y de validación de nuevos clientes. Hay que partir de la idea de que “es más costoso conseguir uno nuevo que mantener uno antiguo, por lo que debes tratar bien a tus clientes y quedarte con aquellos de calidad. Y sobre los nuevos, es necesario analizar su riesgo de impago. Porque después de vender hay que cobrar. Y si vendes y no cobras, la pérdida es doble”.

Otra idea básica que destaca este experto es que, en general, es mejor no perder clientes, sobre todo, aquellos que sean buenos y que generen el 60 o 70% de tu facturación. No obstante, analiza tu cartera de clientes con criterios de rentabilidad y también para conocer su solvencia y prevenir situaciones de riesgo. “Cuáles son ‘los pocos clientes’ que te suponen un importante volumen defacturación y cuáles son ‘los muchos clientes’ a los que facturas muy poco y que, por separado, son poco importantes. Haz una gestión selectiva de esa cartera, puesto que un cliente importante que se vaya puede llevarte al agujero”, apunta De Pablo. De ahí que sea conveniente diversificar para no depender de pocos clientes que generan mucho.

También es adecuado hacer un análisis económico financiero de los costes por áreas de negocio, por catálogos de producto, por zonas geográficas, etc. “Es importante conocer la rentabilidad de cada una de ellas y saber cómo estás con respecto a ese umbral de rentabilidad. Con esos datos, tal vez tengas que tomar la decisión valiente de prescindir de determinadas líneas de negocio”, indica el responsable del Ciade.Aunque parezca increíble bajar los precios no es una solución a casi nada.

Y LOS PRECIOS, ¿QUÉ?

“Otra de las creencias equivocadas –aclara Navarro– es que si bajas el precio vendes más. Normalmente, cuando lo bajas acabas vendiendo lo mismo. Y como éste influye directamente en la cuenta de resultados, lo que te hace es comerte margen a lo bestia. Está claro que los clientes cada vez quieren más precios bajos, pero lo importante es que perciban que los precios son más bajos, no que lo sean de una manera absoluta. La clave está en amoldarse a sus necesidades y adaptar los precios: que te puede permitir bajarlos cambiando el producto (de formato, de características…) o subirlos, ofreciendo mayor calidad”.

Bajarlos de forma indiscriminada sin analizar “la percepción de valor de los clientes, los costes y la posición de los competidores –a fin de definir estrategias de precios que consigan el doble objetivo de vender al mayor precio posible– es peligroso y puede llevar a problemas serios porque es un importante destructor de rentabilidad”.
Contabilidad analítica. “Es lo que nos va a permitir aplicar ratios de rentabilidad: ingresos menos gastos por cliente igual a beneficio o a valor actual neto”, propone Juan Carlos Alcaide, director general de Instituto de Márketing de Servicios.Con estos datos, no dudes en eliminar a los clientes menos interesantes, que, según
Alcaide, son:

•Clientes que no salen a cuenta, es decir, aquellos que según la contabilidad analítica nos dan pérdidas. “Hay ocasiones en que clientes con una enorme facturación –aparente en realidad– salen a pérdida, porque si calculamos ingresos menos tiempo de personas, menos costes de desplazamiento, menos atenciones varias, etc., descubrimos que nos hacen perder dinero”.
•Clientes que pagan mal “y nos hacen incurrir en costes financieros y costes de tiempo/trabajador que tiene que perseguirles y perseguirles para que paguen”.
•Clientes con mala imagen. “Hay ocasiones en que trabajamos con clientes que no aportan valor a la imagen de nuestra compañía. Perdemos tiempo a medio y largo plazo porque nos contaminan con una mala o deficiente imagen o un incorrecto posicionamiento de marca. “Por ejemplo, tenemos la tienda llena de mujeres muy mayores y eso aleja a nuestra clientela más joven”.
•Clientes equivocados, que nos compran categorías de producto que no son las más interesantes para nosotros, ya que las utilizamos para complementar otras categorías que nos compran clientes muy importantes. “Esos clientes pequeños (o equivocados) nos compran productos o servicios que nos dejan poco o muy poco dinero”.
•Clientes polémicos, “que siempre montan bronca, que nunca están a gusto, que generan tensiones organizativas y roces internos, etc. No son clientes que propician la eficiencia, sino todo lo contrario, generan errores, dificultades, tensión, etc.”.
CONCEDER PRIVILEGIOS

Alcaide sostiene que se debe mimar de manera especial a un 33% de nuestra clientela, bien por motivos de presente o de futuro a medio plazo. “Los mimaremos con privilegios”. Por ejemplo:

•Dejarles probar nuevos productos y servicios antes que a los demás.
•Darles una formación gratis que a los demás les cobramos.
•Darles acceso gratuito a unos canales de información que son restringidos, privativos, que tienen coste, pero para ellos son gratuitos.
•Ofrecerles viajes y eventos mitad lúdicos, mitad profesionales.
•Que participen en actividades tipo club privado. Por ejemplo, que puedan conocer a personajes de renombre.

(adaptación de http://www.entrepreneur.com/magazine/entrepreneur/2009/april/200678.html)

En la actualidad, parece inverosímil pensar que, en el mercado USA, existan sectores que hayan salido todavía ilesos de los estragos ocasionados por la profunda crisis económica planetaria.

Sin embargo, existen algunos de ellos que han desafiado el pronóstico financiero oscuro e incluso han crecido a pasos agigantados.

Entre estos afortunados, se encuentran los siguientes:
1) El sector de servicios, el cual agrupa a más de la mitad de la economía de EUA, ha despegado notablemente desde el mes de noviembre.

En España el sector de los servicios, globalmente, sigue estando muy afectado por la crisis de empleo, pero quizá ciertos subsectores puedan ir creciendo de cara al verano eurpeo y por la vía del turismo, de un lado, y por la vía de la inversión pública (servicios de formación, servicios de atención social, etc).

2) Las tiendas de descuentos han catapultado sus ventas gracias a los bajos precios de sus productos y, con ello, han multiplicado el valor de sus acciones rápidamente.

3) Las cadenas de comida rápida también han visto sus ganancias en aumento, ya que han recibido la atención de miles de consumidores que, sofocados por la recesión, descartan la idea de gastar en otros restaurantes.

4) El negocio de los artículos de segunda mano se ha mostrado como un sector en gran apogeo, ya que es la única opción en la que los consumidores pueden llegar a acuerdos y hacer negociaciones.

5) La construcción de consultorios médicos se muestra como el único sector próspero en el mundo inmobiliario. Según las predicciones, el aumento de la población anciana requerirá de más edificaciones para propósitos sanitarios.

6) Las netbooks se han convertido en el producto que más ventas ha registrado gracias a su bajo coste.

7) Los servicios de educación y salud se expandirán de tal manera que exigirán más puestos de trabajo.
Las redes sociales se presentan como el negocio de mayor crecimiento y con más usuarios.

9) La industria de imágenes 3D y contenidos para el móvil, y en general el ocio en casa está avanzando y distribuyendo su contenido con mayor rapidez, siendo previsible una evolución positiva de estas actividades.

10) sectores dedicados a la “reconstrucción y mantenimiento de cosas”, como el taller mecánico, la modista que retoca su ropa, o el zapatero remendón, son oportunidades de negocio en el momento actual.

A veces la crisis nos sirve de escudo para tapar nuestra crisis (económica e intelectual, cuándo no, de valores)

El otro día estuve en una empresa (con la que colaboro hace años), intentando vender un proyecto  que a mi juicio está haciendo las cosas mal hace mucho tiempo, y se lo he dicho por escrito. A saber, y en esencia:

• abandono del cliente
• priorización de la rentabilidad aparente y cortoplacista
• servicio como maquillaje

y así sucesivamente.

Y, para rechazar un proyecto (no contratan a un competidor; la fidelización, simplemente, no se considera ahora prioritaria, hay que ser miope) se escudan en la crisis.

Hay crisis, si. Y en este caso, es doble. La crisis económicay la de la empresa que, como no ha mimado a sus clientes, los pierde a un ritmo incomparablemente superior al ritmo en que la competencia puede estar decreciendo (según datos objetivos que poseo).

“Viendo una zorra unos hermosos racimos de uvas ya maduras, deseosa de comerlos, buscó el medio para alcanzarlos, pero no siéndole posible de ningún modo, y viendo frustrado su deseo dio para consolarse: Estas uvas no están maduras”