Llevamos cuatro años de crisis económica y hemos oído demasiadas veces la idea de que la crisis es una oportunidad… No nos engañemos más, la crisis es una gran faena con consecuencias de todo tipo en las empresas y en las personas. Sin embargo, no nos podemos permitir, como han hecho muchas empresas, o mejor dicho, muchos empresarios, basar la gestión en un lamento constante y en prácticas similares a las que ejecutaban en las vísperas de 2008 cuando todo el campo parecía orégano y si perdías clientes, venían otros a sustituirlos.

Cuando las características y las condiciones del mercado cambian, las empresas no pueden seguir haciendo lo mismo que hacían antes y, mucho menos, hacerlo peor (para ahorrar). Muchos empresarios y responsables han ignorado una verdad que, por obvia, muchas veces olvidamos: si pretende salvar su empresa de los efectos de la crisis, primero tiene que ocuparse de salvar su clientela.

En otras palabras, si su empresa no es capaz de retener a sus clientes, no importa lo que se haga en la gestión de la tesorería, en la reducción de costes, en despidos y en otras medidas similares; inexorablemente sucumbirá ya que su empresa se quedará sin el oxígeno que necesita para seguir viviendo: las compras de clientela.

En este contexto, ¿cuál debería ser la actitud más lógica? Parece de sentido común:

reducir costes y gastos en aquellas actividades que no aportan valor ni a los clientes ni a la empresa (la burocracia) y fortalecer aquellas actividades que le permitan a la empresa retener a sus clientes actuales. En este sentido, y según mi experiencia profesional, los ejes centrales de la actividad, en estos momentos, que deberían ser fortalecidos, son los que esbozo en este espacio.

En primer lugar, asegurar que la cultura de mimar al cliente sea el ADN de la empresa y que todos los empleados compartan los valores culturales (misión, visión, cartas de compromisos con los clientes, garantías agresivas, etc.) de centralidad absoluta del cliente, al que consideraremos jefe supremo de la organización.

Como segundo eje, cuidar con todo detalle la experiencia que tiene el cliente con la empresa: mezclar factores racionales y emocionales. Los clientes no son sólo “homo-economicus”, sino que reaccionan, positiva o negativamente, tanto a los estímulos racionales como a los emocionales. En estos momentos, es muy importante que la empresa utilice la multicanalidad para relacionarse con los clientes haciendo uso de la tecnología que, a largo plazo, siempre es una inversión rentable por permitir un acceso relacional positivo con la clientela a través de diferentes canales (Internet, smartphones, tablets, y similares).

Cuidar de forma integral el servicio al cliente, buscando su satisfacción y superar sus expectativas sería la tercera palanca. Es vital tener un buen servicio de quejas y reclamaciones, haciendo buena la frase de “una queja es un regalo que permite fidelizar al cliente antes de que se vaya”. Operaciones y emociones ganan los corazones.

El marketing interno y la fidelización de los empleados es el cuarto eje importante: ¿quién se fía de una compañía en la que los empleados manifiestan consciente o inconscientemente descontento o malestar? Es necesario tener siempre presente la máxima “empleados contentos generan clientes contentos”.

Sería imperdonable pasar por alto las bases de datos. La gestión en base al llamado CRM que permite personalizar y gestionar clientes nos ayudará a prevenir bajas (y ya se sabe, mejor prevenir que curar), recuperar clientes, establecer políticas de ventas, etc. En momentos como estos, es muy importante cuidar mejor al mejor cliente; hacer una discriminación positiva de los mejores y sofisticar el trato que se da a los más rentables y con más potencial como generadores de ingresos.

Incluímos el cuidado de la marca como sexto eje, siendo importante vigilar aspectos como: reputación, transparencia, diálogo, diferenciación, cercanía y sentido de pertenencia. Está comprobado: las marcas emocionales y carismáticas generan clientes vinculados.

El séptimo eje, que por ser el último no es el menos importante, es la valoración de nuestra política de precios. La aparición del low cost hace necesario (salvo, quizá, en el sector del lujo) justificar la preferencia racional y emocionalmente; calidad, calidez y un precio justo, parece ser el mantra que repite el mercado.

En definitiva, especialmente ahora, se pone de manifiesto, también en gestión de clientes, la urgencia de un cambio de paradigma: de la mentalidad  “cazadora”, debemos pasar a la “de agricultor”. Sembrar y cuidar la siembra. Mimar y mimar al cliente, traerá, más adelante (y en parte, condicionado por las inclemencias del tiempo y las tormentas), una buena cosecha.

Publicado en Cinco Días. 18/01/2012.

Hace algún tiempo que cayó manos este texto del gran Mario Benedetti y “aluciné”. ¡Es tan aplicable a mi trabajo!!!!

marketing y recursos humanosHace un año que tengo una tribuna en Capital Humano y estoy trabajando este tema de la SIMBIOSIS MARKETING-RECURSOS HUMANOS (ver pdf  que acompaña este articulo).
Leo en Emprendedores de este mes que un 40% de las empresas españolas invienten entre 50.000 y 500.000 euros anuales en comunicación interna, según el Observatorio de Comunicación interna e Identidad Corporativa. Y para comunicar, recurren a reuniones, revistas internas, y correo electrónico. En cuánto a su gestión, en el 43% de las empresas se ocupa el departamento de Recursos Humanos, pero progresivamente, lo va a asumiendo Marketing y/o Comunicación.

Así, trabajando activamente entre Comunicación Interna y Comunicación externa es cómo se puede lograr la Orientación Cliente; la relación entre los valores corporativos –ideología- con lo que conforman actitudes personales y que se manifiestan a través de comportamientos, tanto en el ámbito organizativo (valores organizativos) –estrategia- como en el personal (valores personales) -operativa-. Para hacer realidad el cambio necesario en los comportamientos de las personas para alcanzar la estrategia e ideología definida, estos valores deben servir de base a la Dirección de RR.HH para la definición de las competencias clave de orientación al cliente. De esta manera se podrán definir perfiles competenciales (desde el CEO hasta el peón) para los puestos de trabajo clave en la cadena de valor de la empresa en su relación con el cliente .

Para que valga para algo, una vez definidos los perfiles competenciales, los Programas de Desarrolllo competencial, de Selección, de Formación y de Recompensa asociados a los mismos habrá medirlos y revisarlos según cambie la estratégia y operación de la empresa.

Pero es completamente imprescindible el alineamiento entre Markteting y Recursos Humanos!!!.

Si algo de bueno tiene mi trabajo, es que paso la vida con diferentes empresas, y con diferentes personas.
Llevo en esto veinte años y espero haberme enterado de algo. Así veo yo a los directivos, especialmente del área de marketing:

1.-Tendencia a la comodidad (los directivos tienden a gestionar con “el piloto automático”). En momentos como los actuales, de crisis, se ve una enorme incapacidad para la reacción inmediata. Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente. Lamentos de bar y falta de reacción.
2.- Afán por sobreproteger a la empresa evitándole riesgos y acumulando tesorería, en vez de dedicar esos recursos al crecimiento. En definitiva la aversión al riesgo, es un riesgo!. Ahora estamos viendo que quedarse agazapado es muy negativo, especialmente en las áreas de marketing.

3.- Tendencia al inmovilismo, es decir: hacer las cosas como se han hecho siempre.
Pero este no es un momento normal!!!
no vale hacer las cosas como siempre!!!

4.- Dedican más tiempo a lo “urgente” que a lo “importante”.
La prioridad empresarial de los españoles es el beneficio, mientras que en Europa es la estrategia de la empresa.
Nos falta mirada al largo plazo y buena prueba de ello es la situación en la que estamos, debido en gran medida a la imprevisión y haber gastado el dinero que se ganaba en lujos, también en la empresa.

5..- La calidad ocupa el puesto número 14 entre las prioridades de los directivos españoles.

se comenta por si solo

5.- Sólo un 23 por 100 de los directivos dedica una parte importante de su tiempo a los clientes. La falta de orientación cliente sigue siendo una premisa importante en la empresa española, y para el directivo español el cliente no tiene relevancia.

6.- El exceso de trabajo (porque pasamos muchas horas reunidos, muchas horas comiendo, varias horas tomando café, algunas otras, haciendo la digestión de todo ello), la mala organización y la escasa delegación obligan a los directivos españoles a llevarse trabajo a casa. Sin embargo, en mi opinión, seguimos siendo poco cumplidores de los plazos y es común que se te conteste, en el mejor de los casos, un correo enviado un lunes, un viernes…

Pero sin embargo, creo que vamos mejorando

7.- Los directivos españoles carecen de visión de futuro a medio y largo plazo.

8.- Excesiva visión localista y “parroquial” de la actuación de la empresa.
9.- Deficiente gestión de los recursos humanos (predomina el clásico “jefe de personal”).
10.- Escasa flexibilidad en la gestión.
11.- Incapacidad para delegar y dificultades para dinamizar el trabajo en equipo.
12.- Miedo a la asunción de riesgos, también internamente.

13.- Enfoques equivocados en los procesos de formación.
La formación, por más que se diga cuán importante es, sigue siendo el patito feo de la gestión española. Buena evidencia de ello, es cómo se están gestionando los presupuestos de formación, si los hay, en este tiempo de crisis. En vez de reforzar la fidelización vía formación del personal, se produce un abandono total de la inversión en capacitación.

14.- Sentido de “posesión” y defensa del puesto de trabajo (tienden a rodearse de personas fieles, más que de colaboradores eficaces).

me he “colocado”. Aun sigue siendo vigente la vieja expresión, en muchos sectores de actividad.

15.- Estilo de gestión enmarcado en un fuerte sistema administrativo.
16.- Gestión orientada al pasado ya que se asume la continuidad de lo existente.
17.- Orientación a la dimensión técnica más que al mercado.
18.- No se integran criterios de competitividad, sino de eficiencia interna.
19.-Baja tendencia a mantener la innovación empresarial como valor de la gestión.
20.- Tendencia al desarrollo de estructuras burocráticas (incluso en las empresas medianas).
21.- Bajo nivel de creación de organizaciones dinámicas o de cambios organizativos permanentes.

22.-Se realiza una gestión basada en la continuidad de los procesos y los sistemas, no en su ruptura. Ni tan siquiera en su dinamismo..
El cambio es percibido como enemigo y arriesgado.

Estos son unos apuntes personales y basados en mi experiencia. Son susceptibles de mayor orden y profundidad. Meditaré sobre ello en verano. Saludos

Lo importante es contratar a gente que tenga el servicio en su alma.

CHRIS STONE
(Directora de RR.HH. De Midwest Airlines)

La semana pasada tuve una estupenda entrevista (de cara al libro que estoy haciendo con Jesús Golderos sobre Gestión del Talento) con Angel  Cruz de Altran. Me impresionó su visión moderna de los Recursos Humanos y lo claro que tiene que hay que aplicar principios de comunicación comercial a la motivación y gestión de las personas.

Es un caso de “manual”, aplicando todo, absolutamente todo, lo que dicen los libros que hay que hacer. Me impresionó, muy especialmente, su visión de la personalización del trato con el empleado y su “ir a más” en la relación y en la creación-consolidación de lazos afectivos con empleados y colaboradores.

Yo había trabajado este aspecto en la teoría. Angel es un ejemplo de que nada hay más práctico que una buena teoría, como dijera Manuel Castells en su discurso de ingreso en la Real Academia de Ciencias Económicas y Jurídicas (parafraseando a Bruno Bauer).