Así, trabajando activamente entre Comunicación Interna y Comunicación externa es cómo se puede lograr la Orientación Cliente; la relación entre los valores corporativos –ideología- con lo que conforman actitudes personales y que se manifiestan a través de comportamientos, tanto en el ámbito organizativo (valores organizativos) –estrategia- como en el personal (valores personales) -operativa-. Para hacer realidad el cambio necesario en los comportamientos de las personas para alcanzar la estrategia e ideología definida, estos valores deben servir de base a la Dirección de RR.HH para la definición de las competencias clave de orientación al cliente. De esta manera se podrán definir perfiles competenciales (desde el CEO hasta el peón) para los puestos de trabajo clave en la cadena de valor de la empresa en su relación con el cliente .

Para que valga para algo, una vez definidos los perfiles competenciales, los Programas de Desarrolllo competencial, de Selección, de Formación y de Recompensa asociados a los mismos habrá medirlos y revisarlos según cambie la estratégia y operación de la empresa.

Pero es completamente imprescindible el alineamiento entre Markteting y Recursos Humanos!!!.

1.-Tendencia a la comodidad (los directivos tienden a gestionar con “el piloto automático”). En momentos como los actuales, de crisis, se ve una enorme incapacidad para la reacción inmediata. Camarón que se duerme, se lo lleva la corriente. Lamentos de bar y falta de reacción.
2.- Afán por sobreproteger a la empresa evitándole riesgos y acumulando tesorería, en vez de dedicar esos recursos al crecimiento. En definitiva la aversión al riesgo, es un riesgo!. Ahora estamos viendo que quedarse agazapado es muy negativo, especialmente en las áreas de marketing.

3.- Tendencia al inmovilismo, es decir: hacer las cosas como se han hecho siempre.
Pero este no es un momento normal!!!
no vale hacer las cosas como siempre!!!

4.- Dedican más tiempo a lo “urgente” que a lo “importante”.
La prioridad empresarial de los españoles es el beneficio, mientras que en Europa es la estrategia de la empresa.
Nos falta mirada al largo plazo y buena prueba de ello es la situación en la que estamos, debido en gran medida a la imprevisión y haber gastado el dinero que se ganaba en lujos, también en la empresa.

5..- La calidad ocupa el puesto número 14 entre las prioridades de los directivos españoles.

se comenta por si solo

5.- Sólo un 23 por 100 de los directivos dedica una parte importante de su tiempo a los clientes. La falta de orientación cliente sigue siendo una premisa importante en la empresa española, y para el directivo español el cliente no tiene relevancia.

6.- El exceso de trabajo (porque pasamos muchas horas reunidos, muchas horas comiendo, varias horas tomando café, algunas otras, haciendo la digestión de todo ello), la mala organización y la escasa delegación obligan a los directivos españoles a llevarse trabajo a casa. Sin embargo, en mi opinión, seguimos siendo poco cumplidores de los plazos y es común que se te conteste, en el mejor de los casos, un correo enviado un lunes, un viernes…

Pero sin embargo, creo que vamos mejorando

7.- Los directivos españoles carecen de visión de futuro a medio y largo plazo.

8.- Excesiva visión localista y “parroquial” de la actuación de la empresa.
9.- Deficiente gestión de los recursos humanos (predomina el clásico “jefe de personal”).
10.- Escasa flexibilidad en la gestión.
11.- Incapacidad para delegar y dificultades para dinamizar el trabajo en equipo.
12.- Miedo a la asunción de riesgos, también internamente.

13.- Enfoques equivocados en los procesos de formación.
La formación, por más que se diga cuán importante es, sigue siendo el patito feo de la gestión española. Buena evidencia de ello, es cómo se están gestionando los presupuestos de formación, si los hay, en este tiempo de crisis. En vez de reforzar la fidelización vía formación del personal, se produce un abandono total de la inversión en capacitación.

14.- Sentido de “posesión” y defensa del puesto de trabajo (tienden a rodearse de personas fieles, más que de colaboradores eficaces).

me he “colocado”. Aun sigue siendo vigente la vieja expresión, en muchos sectores de actividad.

15.- Estilo de gestión enmarcado en un fuerte sistema administrativo.
16.- Gestión orientada al pasado ya que se asume la continuidad de lo existente.
17.- Orientación a la dimensión técnica más que al mercado.
18.- No se integran criterios de competitividad, sino de eficiencia interna.
19.-Baja tendencia a mantener la innovación empresarial como valor de la gestión.
20.- Tendencia al desarrollo de estructuras burocráticas (incluso en las empresas medianas).
21.- Bajo nivel de creación de organizaciones dinámicas o de cambios organizativos permanentes.

22.-Se realiza una gestión basada en la continuidad de los procesos y los sistemas, no en su ruptura. Ni tan siquiera en su dinamismo..
El cambio es percibido como enemigo y arriesgado.

Estos son unos apuntes personales y basados en mi experiencia. Son susceptibles de mayor orden y profundidad. Meditaré sobre ello en verano. Saludos

CHRIS STONE
(Directora de RR.HH. De Midwest Airlines)

Es un caso de “manual”, aplicando todo, absolutamente todo, lo que dicen los libros que hay que hacer. Me impresionó, muy especialmente, su visión de la personalización del trato con el empleado y su “ir a más” en la relación y en la creación-consolidación de lazos afectivos con empleados y colaboradores.

Yo había trabajado este aspecto en la teoría. Angel es un ejemplo de que nada hay más práctico que una buena teoría, como dijera Manuel Castells en su discurso de ingreso en la Real Academia de Ciencias Económicas y Jurídicas (parafraseando a Bruno Bauer).