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MARKETING ACCOUNTABILITY

Usualmente, los directivos de marketing justifican las inversiones (muchas veces multimillonarias) que hacen sus empresas en las actividades de marketing en la necesidad de alcanzar determinados objetivos. Tradicionalmente se han fijado objetivos de marketing en términos de: participación de mercado, posicionamiento y/o reposicionamiento, penetración del mercado, volúmenes de ventas, branding y conocimiento de marca, distribución, servicio a los clientes, fidelización y retención de clientes, imagen pública de la empresa, niveles de uso/consumo de los productos o servicios, y un largo etcétera.
Al mismo tiempo, en el mejor de los casos, el cumplimiento o no de esos objetivos se utiliza como la medida clave para determinar el éxito o fracaso de las actividades de marketing. Sin embargo, la presión a que están sometidas las empresas en la actualidad (desde antes de la actual crisis económica mundial) ha llevado a que las empresas de avanzada hayan incluido nuevos criterios de medición para determinar el éxito o fracaso de una actividad de marketing (una campaña publicitaria o de marketing directo, por ejemplo). Las causas que han provocado el surgimiento de esta presión sobre el área de marketing son muchas y variadas:

a. La gran cantidad de actividades que resultan ser un verdadero desperdicio (por ejemplo, en los EE.UU. hasta dos millones de dólares por un comercial de 30 segundos, campañas de marketing directo con una tasa de un uno por ciento de respuestas, llamadas de venta en frío con una productividad bajísima, alta tasa de fracaso de nuevos productos).
b. Los costes de marketing son muy altos y siguen subiendo.
c. Falta de asumir sus responsabilidades por el área de marketing en lo que respecta a la productividad del gasto.
d. Las áreas de marketing no están generando grandes e importantes ideas para el desarrollo de los negocios (la actividad tiende a conducirse con el piloto automático).
e. Las áreas de marketing están demasiado centradas en las actividades a corto plazo.
f. Las áreas de marketing no se preocupan lo suficiente por sus verdaderos activos: marca, consumidores y clientes, calidad del servicio, capital intelectual, reputación e imagen de la empresa.

3.1. LOS NUEVOS CRITERIOS

Los nuevos criterios tienen mucho que ver con una conceptualización durante muchos exigida por los profesionales del marketing, cuando reclamaban que:

El dinero dedicado a las actividades de marketing no debía
ser visto como un gasto si no como una inversión.

Ahora bien, desde el momento en que las erogaciones económicas que se destinan a realizar actividades de marketing se consideren “inversiones”, la lógica nos dice que las mismas deben estar sujetas a los criterios que la buena gestión exige a toda inversión que realiza una empresa. Y, sin lugar a dudas, el criterio “rey” para evaluar o medir una inversión es el ROI (retorno sobre la inversión, return on investment). De aquí surge el concepto de marketing accountability, al que se le aplican las dos vertientes que tiene el concepto en inglés:

• Accountability como la responsabilidad que asume el directivo de marketing del resultado final de sus actividades.
• Accountability, en el sentido de que dichas actividades deben tener una clara justificación financiera.

Lo anterior no quiere decir que no se tomen en consideración los criterios anteriores (relacionados con los objetivos de marketing en particular), sino que a los mismos es necesario añadir otros baremos de medición a partir del criterio de que:

La contribución primaria del área de marketing a cualquier actividad
empresarial debe ser la de generar un flujo de ingresos rentables para
la organización.

Sin ese flujo de ingresos rentables, la empresa no podría sostenerse a medio o largo plazo. En consecuencia:

Las actividades de marketing deben ser, sobre de todo, medidas y
evaluadas en función de los niveles de ingresos rentables que generen.

El propósito de la medición y evaluación de las actividades de marketing, como en cualquier otra faceta de la empresa, debe ser sustentada en función de los resultados que, en términos de ingresos rentables, generen. Esto se aplica tanto a la elaboración del Plan de marketing como a su implantación y puesta en práctica. Estas mediciones o métricas funcionan como los indicadores clave del desempeño o performance y como una guía para las actividades futuras.

3.2. LAS MÉTRICAS CLAVE

Las mediciones tradicionales del marketing son bien conocidas. En consecuencia, veamos cuáles son las métricas, conocidas y nuevas, que se aplican para responder la necesidad de accountability de las actividades de marketing. Las hemos reagrupado en la tabla adjunta.

Como se puede ver en dicha figura, no todas las métricas financieras son nuevas. La diferencia con las métricas tradicionales está en la importancia que se atribuye a las métricas financieras y el énfasis que se pone en ellas al momento de evaluar un proyecto o plan de inversión en actividades de marketing. Esto así por los cambios que se han producido en los mercados y los consumidores o clientes durante los últimos años que han incrementado de forma importante la complejidad de la gestión del marketing, lo que está obligando a que la misma sea cada vez más una ciencia y menos un arte. Entre esos cambios podemos señalar:

• Los consumidores y clientes están expuestos cada vez más a un volumen creciente de mensajes de marketing.
• Los consumidores y clientes están asumiendo un mayor control sobre las formas que utilizan para ponerse en contacto con las empresas.
• Las actividades de marketing están cada vez más reguladas y controladas por leyes y normativas oficiales.
• Los presupuestos de marketing están siendo sometidos a análisis cada vez más profundos por parte de las áreas financieras de las empresas.

¿ESTÁ SU EMPRESA PREPARADA PARA ADOPTAR, IMPLANTAR Y ASIMILAR LOS ENFOQUES DEL
MARKETING ACCOUNTABILITY?

1 En su empresa, ¿las actividades de marketing se consideran como un “gasto necesario, pero prescindible” o como “una inversión claramente justificada”?
2 ¿Qué métodos, mediciones o sistemas utilizan en la actualidad en su empresa para medir el éxito o fracaso de una iniciativa de marketing? ¿Los consideran suficientes y fiables?
3 ¿Poseen en su empresa mecanismos que le permitan medir con precisión la productividad real de sus inversiones en actividades de marketing?
4 Si un alto directivo de su empresa pone en tela de juicio la real utilidad de una inversión que se ha hecho en actividades de marketing, ¿qué argumentos posee usted para rebatirlo y defender la inversión realizada?
5 Las mediciones que utilizan actualmente, ¿se centran únicamente en los resultados a corto plazo (por ejemplo, ventas) o miden también los efectos a largo plazo de las actividades de marketing?
6 ¿Podría usted, en estos momentos, demostrar con números y cifras concretas la rentabilidad de las inversiones en actividades de marketing que propone?
7 ¿Poseen en el área financiera de su empresa las herramientas para aportar información fiable que le permita mejorar la medición de sus inversiones en actividades de marketing?

8 ¿Está el área de marketing de su empresa realmente preparada y dispuesta a aceptar el reto que representa el hecho de admitir que “las actividades de marketing deben ser, sobre de todo, medidas y evaluadas en función de los niveles de ingresos rentables que generan”?
9 De las 19 métricas clave que vimos, ¿cuántas y cuáles de ellas podría usted implantar de inmediato en su empresa?
10 En caso de que no lo estén haciendo ya, ¿qué pasos considera usted necesario para que en su empresa se pueda calcular la rentabilidad sobre la inversión (ROI) de las actividades de marketing?