Una vez más, agradezco a Knowsquare que me preste un espacio en su red para poder compartir mi punto de vista sobre lo que más me gusta, el marketing de servicios y la gestión de clientes.

Aquí encontráis un adelanto del último artículo publicado. Lo podéis leer completo aquí:

Hablar sobre la crisis económica es llover sobre mojado. Pero es siempre importante recordar que seguimos en crisis y, ante esta situación, la pregunta es: ¿qué han hecho las empresas? Como es lógico, la situación económica ha provocado cambios importantes en el comportamiento de los consumidores y clientes, lo que ha causado que a muchas empresas se les hayan desplomado sus niveles de ventas. Y para otro grupo importante, las ventas se han hecho más difíciles, lentas, pesadas. En pocas palabras, el mercado ha dejado de generar consumidores y clientes de forma espontánea, casi sin esfuerzo por parte de las empresas, tal y como sucedía en la década anterior gracias al acelerado crecimiento de la economía española.

1.- Customización radical: La empresa debe exhibir preocupación por la adaptación a cada quién. Adaptación personalizada por parte de la empresa al cliente, a la sociedad que conforma su demanda y a las necesidades reales de los clientes, mostrando además dicha adaptación frente al mercado. Hay una extraordinaria Cultura del Yo, y se busca la personalización, la “customización” y el “tunning-your choice” en todo tipo de servicios.

2.- Transparencia radical: No ocultar ningún tipo de información que a posteriori pueda ser relevante y que pueda llegar a daña/afectar la relación con el cliente. Es necesario que las empresas generen  innovación en torno a los conceptos de seguridad, confianza, credibilidad, percepción de honestidad y/o sentimiento de protección y todo ello se consigue a través de:

- Información suficiente.

- Información simplificada, fácil de entender.

- Información honesta y preventiva.

- Explicar muy bien qué incluye y no incluye un servicio.

- Carta de compromiso de servicios.

- Consejos sobre formas de optimizar los costes/beneficios/coberturas.

- Los clientes valorarían tener una clave para poder consultar en la red las características de un contrato, información, historial y estadísticas del servicio, etc.

3.- Escucha sistemática, exagerada y teatral pero real de los clientes. Las empresas deberían poner a disposición de sus clientes:

- Un canal de consultas, opiniones y sugerencias (teléfono y e-mail)

- Teléfonos 24 horas (sin gasto para el cliente)

- Espacio web para consultas, quejas, opiniones y sugerencias

Asimismo, deberían hacer consultas periódicas con clientes actuales de la compañía, a través de focus groups y encuestas, para captar demandas emergentes, oportunidades de innovación, sugerencias, etc.

4.- Asegurar los derechos básicos de los clientes como:

- Derecho a la seguridad: garantizar la protección del consumidor contra la comercialización de productos peligrosos que suponen una amenaza para la salud o la vida

- Derecho a la información: garantizar la protección contra la publicidad, el etiquetado o cualquier otra práctica informativa de marketing llevada a cabo de forma fraudulenta, abusiva o engañosa. Supone además, establecer las condiciones adecuadas para que el consumidor pueda efectuar una elección, debidamente informado y que convenga a sus deseos y necesidades.

- Derecho a elegir: garantizar al consumidor, en la medida de lo posible, el acceso a una variedad de productos y servicios a precios competitivos y con una calidad satisfactoria. Y en aquellos sectores donde la competencia no pueda desarrollarse y deba ser sustituida por la regulación gubernamental, garantizar una calidad y un servicio satisfactorios a un precio justo.

- Derecho a ser escuchado: garantizar que el interés general de los consumidores será representado, escuchado y tenido en cuenta a la hora de formular las políticas que les afecten; supone asegurar igualmente un trato justo en el acceso del consumidor a los tribunales.

5.- Comunicación radicalmente proactiva y no vendedora: La comunicación con el cliente no debe ser principalmente con carácter de venta. Esta tendencia se basa en que de cada tres comunicaciones que se realicen sólo una sea con carácter comercial o de venta. Los clientes rechazan la comunicación relacional, pues están cansados de comunicación “vendedora”. Quieren comunicación clara y detallada, personalizada, que genere vinculación por la vía emocional y que aporte información práctica y útil.

6.- Dar importancia a “lo experencial”: se entiende por experiencia del cliente, todo tipo de interacción que se produce entre una empresa y sus clientes, cualquiera que sea el ambiente, los medios o las situaciones en que la misma se produce. El marketing, además de inducir a la compra, debe centrarse también en ofrecer valores sensoriales, cognitivos y de relaciones que acompañen y enriquezcan los factores funcionales de los productos y servicios. El cliente debe ser atendido, estimulado  creativamente provocado, eso sí, a un precio coherente, dado que la crisis económica ha traído consigo una tendencia al low cost en todos los sectores y subsectores económicos.

7.- Llevar a cabo acciones de comarketing: entendemos el co-marketing como una práctica mediante la cual dos empresas diferentes cooperan para obtener un beneficio común o buscar sinergias tales como reducir costes. Actualmente los clientes reclaman que las empresas se alíen para ofrecer “ventajas de verdad” en torno a alianzas. Por ello las compañías deben diseñar e implementar estrategias conjuntas en función del segmento de mercado al que se dirigen y de su estrategia corporativa. Puede ser que necesitemos la ayuda de otro partner para llegar a nuestro cliente a través de un canal que no conocemos, para tener mayor número de impactos en el lugar del punto de venta, para conseguir mayor éxito con una determinada promoción, para regalar productos de otra empresa, usar los soportes de una determinda empresa, etc.

8.- Aplicar la microsegmentación geográfica: la microsegmentación geográfica o geomarketing es la integración de las aplicaciones geográficas a todos los aspectos del Marketing, incluidas las ventas y distribución. El geomarketing, también llamado marketing geográfico, es una disciplina dentro de análisis de marketing que utiliza la geolocalización (información geográfica) en el proceso de planificación y ejecución de actividades de marketing

9.- Aplicar la microsegmentación demográfica: Hay nuevos segmentos que exigen un trato adaptado como pueden ser los discapacitados, el sector senior (el envejecimiento de la población invita al denominado Senior Marketing), el colectivo compuesto por turistas e inmigrantes europeos, y otro, diferenciado, de inmigrantes no europeos, susceptibles a su vez de otras segmentaciones, etc. Se trata, por tanto, de tener en cuenta variables demográficas específicas como edad, sexo, educación, ingresos, ocupación, composición del hogar, etc. a la hora de diseñar estrategias de marketing muy concretas. Y es que mientras más desarrollados y competitivos sean los mercados, la segmentación socioeconómica será menos efectiva.

10.- Liderar una causa social: El denominado “marketing con causa” actúa como una herramienta importante para generar conciencia y ayudar a solucionar problemas comunitarios. Cuando se utiliza este concepto, la empresa puede cumplir con su responsabilidad social, al mismo tiempo que atrae a los consumidores e incrementa sus ventas. Para muchas empresas, marketing social es sinónimo de filantropía. Así, deciden asignar una cantidad determinada de su presupuesto para apoyar ONG’s o alguna asociación filantrópica. Lo que se pretende a través del marketing con causa es que esa filantropía o acciones sociales tengan un mayor impacto y, a la vez, redunden en beneficio del negocio. Se tiene que pensar estratégicamente, elegir una sola causa para lograr mayor influencia e identidad y trabajar de manera conjunta con diversas organizaciones sociales para asegurar el cumplimiento de todos los objetivos establecidos.

¿Cuáles son los problemas y las oportunidades del marketing online en el sector industrial?

Sobre esto hablaremos el próximo viernes, 21 de octubre, entre las 9:00 y las 11:30 horas, en el desayuno de trabajo sobre “Marketing Digital” que Mondragón celebrará en el campus de Bidasoa de la Facultad de Empresariales. Tendré el gusto de participar como facilitador junto con Guillermo Villaroig, Director General de Overalia.

Siempre es un placer y una experiencia enriquecedora colaborar con el Grupo Mondragón. Aquí os dejo más información y si estuvieraís interesados en participar, por favor, confirmad asistencia a Mireia Igarzabal: migarzabal@mondragon.edu.

Los próximos días 17, 18 y 19 de octubre tendré la oportunidad de formar parte del Claustro escogido para uno de los International Executive Programs de la prestigiosa IE Business School. En concreto, se trata del curso Service Marketing and Customer Strategy: Winning the Service Challenge. El programa está dirigido principalmente a altos ejecutivos de Desarrollo de Negocio, Marketing, Estrategia y Ventas que, en su mayoría, procederán de Europa del Este, América Latina, Oriente Medio y quizás del sudeste asiático. Se estructurará en varios módulos sobre comercialización de servicios y la experiencia del cliente desde diferentes ángulos y perspectivas.

Junto con Teresa Recio y Henry Trull, grandes profesores de Marketing, abordaremos temas como la gestión de las experiencias de los clientes, el desarrollo de un servicio de orientación, la importancia de entender el servicio al cliente y la gestión de las relaciones con los clientes. Y es que no cabe duda de que, en el actual contexto competitivo, los clientes son la fuerza más importante y tenemos que ser capaces de explorar todas la vías que nos lleven a construir y gestionar las mejores relaciones con nuestros clientes porque, como veremos, la lealtad de nuestros clientes tienen efectos directos sobre la rentabilidad de nuestra marca.

Para una firma no hay nada mejor que una adecuada experiencia de sus clientes y a lo largo del programa lo demostraremos con casos de estudio reales: Teresa Recio hablará sobre la experiencia de los clientes en los hoteles Ritz-Carlton, Henry Trull expondrá algunos casos reales de gestión integral de la experiencia de cliente, y yo me centraré en la medición y gestión de la satisfacción del cliente.

Desde luego, el programa será muy enriquecedor para todos los asistentes pero también, a título personal, estaré encantado de conocer las impresiones de los participantes y de que nos hagan partícipes de sus propios retos y desafíos con sus clientes. Además, he de confesar que este curso supone un reto para mí pues se impartirá en inglés y hace tiempo que no lo hago.

La mentalidad dominante en muchas áreas comerciales, que se fundamenta en lo que se conoce como “enfoque transaccional”, induce a muchas empresas a considerar que la presión que es necesario poner en las ventas inmediatas impide desarrollar una firme orientación al cliente. Tal y como hemos dicho en otros artículos, el enfoque transaccional en la relación con los clientes se sustenta en que lo importante es la venta que tiene el comercial por delante en cada momento. Este enfoque es opuesto al “enfoque relacional”, en el que lo importante es la secuencia de transacciones que se podrán realizar con el mismo cliente mientras el comercial y la empresa sean capaces de retenerlo y mantenerlo como tal. Como se puede observar, el enfoque transaccional es cortoplacista, mientras que el enfoque relacional plantea la relación con los clientes a largo plazo.
Se deduce también que el enfoque relacional es más cónsono con la orientación al cliente, en el que el cliente se convierte en el punto central, el núcleo, el corazón, de todas las estrategias y tácticas comerciales de la empresa. Esta conceptualización se resume en la conocida frase de: “El cliente es siempre lo primero”. Como es lógico, cuando se coloca la venta inmediata (cerrar el pedido a como dé lugar) como la prioridad número uno del equipo comercial, los clientes, sus necesidades y expectativas, pasan a un segundo plano y se debilita de forma progresiva la posibilidad de mantener una relación a largo plazo.
La experiencia ha demostrado que en vez de ser visiones opuestas, la realidad es que la orientación al cliente es la más importante motor de las ventas de las empresas. ¿Se ha preguntado el lector alguna vez por qué algunas empresas logran sobrevivir por años y años, décadas y décadas, siglos y siglos, manteniendo a sus marcas como líderes de sus respectivos mercados? Marcas como Nestlè, IBM, La Casera, Kodak, Phillips, Coca-Cola, General Electric, Disney, Mercedes-Benz, Gillette, La Lechera, Pfizer, Hardley-Davidson, Chanel No. 5, Danone, Levis… y muchas más.
Lo han logrado porque han sido capaces de crear bases de clientes y consumidores suficientemente fieles que han apoyado sus marcas durante años, décadas e, incluso, siglos, pasando el sentimiento de lealtad de una generación a otra. Cuando se analiza el éxito de esas empresas se señalan aspectos como: Management, Calidad sostenida, Capacidad para adaptarse a los mercados, Evolución tecnológica, Gestión financiera, Misión-visión, etcétera. Sin embargo, nunca hemos leído que se atribuya la longevidad de esas empresas al único factor real y cierto que la ha producido:

• Su capacidad para crear, consolidar, y potenciar, una base de clientes que compraron y siguen comprando sus productos una y otra y otra vez.

Sin esos clientes fieles, esas empresas hubiesen desaparecido hace ya tiempo. Los factores usualmente señalados en la bibliografía empresarial son sólo los medios utilizados por las empresas líderes para llegar al gran objetivo: una base de clientes y consumidores suficientemente fidelizados.
Y es que las empresas de avanzada han sabido conjugar perfectamente una visión de sus relaciones con los clientes basada en la conjunción de cuatro enfoques clave:

• Cultura cliente-céntrica.
• Dirección por objetivos.
• Vinculación o engagement de los clientes.
• Estilo, pericia y habilidades del equipo comercial.

Cultura cliente-céntrica

El desarrollo de una cultura centrada en el cliente implica que la gestión de la relación con los clientes se sustente, entre otros, en aspectos como los siguientes:

• Los objetivos fundamentales de la empresa son la satisfacción, retención y fidelización de los clientes.
• Recopilación amplia y precisa de información sobre los clientes con visión de largo plazo, por ejemplo, recurriendo a sistemas CRM, lo que conduce a la gestión del valor de vida del cliente, análisis de rentabilidad por cliente, etcétera.
• Fomento de la gestión individualizada y personalizada de los clientes.
• Auspiciar la fidelización de los miembros del equipo comercial.
• Difundir en toda la empresa la idea de que todos sus integrantes son vendedores, al margen de la posición que ocupen.
• Crear conciencia en todos los niveles respecto a la responsabilidad integral por la calidad de los productos y servicios, no sólo en los aspectos técnico-funcionales, sino en la “calidad relacional” de los mismos.
• Otorgar poder para el manejo de incentivos y privilegios.
• Importantizar la gestión de los servicios postventa.

Dirección por objetivos

Tal y como es sabido, la dirección por objetivo es un proceso mediante el cual el superior y el subordinado: (a) parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización, (b) identifican en conjunto los resultados clave que están dispuestos a alcanzar, (c) fijan los correspondientes indicadores de éxito, (d) acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, (e) trabajan tratando de lograrlos, (f) le dan seguimiento a los esfuerzos y a los resultados que se van alcanzando y (g) se evalúa el rendimiento de todo el personal, tanto directivo como operativo, en función del logro de los objetivos fijados para las diferentes áreas y niveles de responsabilidad.
Se puede inferir fácilmente que la implantación de la dirección por objetivos induce a todo el personal a trabajar para el logro de los objetivos de la empresa (todos empujan el carro en la misma dirección), lo que genera el efecto sinergia que hace que las metas sean alcanzadas más fácil y sistemáticamente.

Vinculación o engagement de los clientes

Veamos algunas de las definiciones que se han dado de vinculación (engagement) en la bibliografía empresarial anglosajona:

• “Es la implicación positiva y activa de un cliente hacia una empresa, sus productos o servicios.” Peppers & Rogers
• “Creación de una conexión profunda con el cliente que perdura a través del tiempo.” MyCustomer
• “Interacción repetida que refuerza y aumenta la inversión emocional, psicológica y física que un cliente tiene en una marca (producto o empresa).” Customer Engagement Network
• “Creación de una profunda conexión con los clientes que alimenta compras, decisiones, interacción y participación a lo largo del tiempo.” Forrester Consulting
• “Es el vínculo o ‘apego’ emocional que un cliente desarrolla durante sus repetidas y continuas interacciones acumuladas actuando como un cliente satisfecho, leal e influyente. Cuando los clientes están ‘vinculados’ (engaged) con una organización, están emocionalmente conectados, apasionados con sus productos y servicios, así como alineados con los propósitos y directrices de la organización.” Dr. Gary Rhoads y Dr. David Whitlark

De estas definiciones nos interesa destacar el señalamiento repetido que se hace a los aspectos emocionales de la relación entre una empresa y sus clientes. En la práctica, la vinculación se sustenta en la dimensión emocional de la relación que se establece con los clientes y es lo único que garantiza la relación a largo plazo entre la organización y sus clientes más valiosos. En la práctica, la vinculación o engagement se concretiza en acciones como las siguientes:

• El objetivo “vinculación” se establece desde el primer contacto con el cliente.
• A lo largo de toda la relación se gestionan tanto los factores racionales como emocionales de la misma.
• Se la otorga primacía a la relación sobre la venta.
• Previo análisis, el trato con cada cliente es 100 por 100 personalizado e individualizado.

Estilo, habilidades y pericia del equipo comercial

La cultura cliente-céntrica genera un estilo de trabajo completamente nuevo en el equipo comercial, caracterizado por un mayor entusiasmo, mayor capacidad para la auto-motivación e induce el desarrollo de habilidades y pericias en el personal comercial para las relaciones interpersonales, fundamenta el trabajo en argumentarios y soportes para venta diseñados pensando en los clientes (no en la empresa), e induce al personal comercial a preocuparse, de forma cierta, por la fidelización y retención de los clientes.

Conclusión

La eficaz gestión de estos cuatro enfoques clave es lo que justifica nuestra afirmación anterior de que: la orientación al cliente es el más importante motor de las ventas. Y permítaseme cerrar con una cita de Philip Kotler, que es reconocido a nivel mundial como el gurú por excelencia en el área del marketing:

• “De forma progresiva, el marketing está pasando de minimizar el beneficio de cada transacción individual a maximizar el beneficio de las relaciones con otras partes. El principio en que se basa es: ‘Construye buenas relaciones y a ello le seguirán transacciones rentables’.” (Kotler, Philip, y Armstrong, Gary, Principles of Marketing, 11ª edición, Pearson Prentice Hall, Inc., New Jersey, 2005).

marketing y recursos humanosHace un año que tengo una tribuna en Capital Humano y estoy trabajando este tema de la SIMBIOSIS MARKETING-RECURSOS HUMANOS (ver pdf  que acompaña este articulo).
Leo en Emprendedores de este mes que un 40% de las empresas españolas invienten entre 50.000 y 500.000 euros anuales en comunicación interna, según el Observatorio de Comunicación interna e Identidad Corporativa. Y para comunicar, recurren a reuniones, revistas internas, y correo electrónico. En cuánto a su gestión, en el 43% de las empresas se ocupa el departamento de Recursos Humanos, pero progresivamente, lo va a asumiendo Marketing y/o Comunicación.

Así, trabajando activamente entre Comunicación Interna y Comunicación externa es cómo se puede lograr la Orientación Cliente; la relación entre los valores corporativos –ideología- con lo que conforman actitudes personales y que se manifiestan a través de comportamientos, tanto en el ámbito organizativo (valores organizativos) –estrategia- como en el personal (valores personales) -operativa-. Para hacer realidad el cambio necesario en los comportamientos de las personas para alcanzar la estrategia e ideología definida, estos valores deben servir de base a la Dirección de RR.HH para la definición de las competencias clave de orientación al cliente. De esta manera se podrán definir perfiles competenciales (desde el CEO hasta el peón) para los puestos de trabajo clave en la cadena de valor de la empresa en su relación con el cliente .

Para que valga para algo, una vez definidos los perfiles competenciales, los Programas de Desarrolllo competencial, de Selección, de Formación y de Recompensa asociados a los mismos habrá medirlos y revisarlos según cambie la estratégia y operación de la empresa.

Pero es completamente imprescindible el alineamiento entre Markteting y Recursos Humanos!!!.

Orientación al cliente
HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN:
OCHO ENFOQUES TECNOLÓGICOS PARA SUSTENTAR LA ORIENTACIÓN
AL CLIENTE y LOGRAR FIDELIZACION

Hoy en día se admite que para lograr una eficaz orientación al cliente es necesario disponer de los instrumentos que permitan alcanzar un conocimiento en profundidad de la base de clientes de la empresa. Sin ese conocimiento se hace muy difícil mantener una relación que, por si misma, represente un factor de valor para los clientes e, incluso, es imposible estructurar productos, servicios y programas de marketing dirigidos con precisión a los segmentos o nichos de mercado seleccionados y a la base de clientes en una gestión 1-por-1 de la misma. Y si lo anterior no se logra, la fidelización de los clientes se puede convertir en una misión imposible.

Ahora bien, durante los últimos años se ha desarrollado un conjunto importante de enfoques, herramientas e instrumentos tecnológicos que permiten alcanzar ese conocimiento con la precisión, agilidad y flexibilidad que requiere la gestión de una base de clientes dinámica y en continua evolución.

Suresh Vittal, Cliff Condon, Elana Anderson y Jeniffer Joseph, de Forrester Research Inc, han elaborado un esquema-resumen explicativo de estas tecnologías, que dividen en dos grandes grupos:

• Infraestructura tecnológica para la recopilación, organización y análisis de los datos de los clientes, que se encargan de reunir y agregar datos sobre los comportamientos y las transacciones de los clientes provenientes a través diferentes canales y de distintos sistemas fuentes.
• Tecnologías operativas que permiten convertir en acciones estratégicas la información recopilada, que permiten que, una vez creados los perfiles de los clientes, la empresa pueda actuar en su base de clientes y en el mercado a partir de dicha información.

El esquema elaborado por los autores antes citados es el siguiente:

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA DISEÑADA PARA:

De qué forma sustenta la orientación al cliente
1 Integrar los datos de los clientes Recopila y organiza datos provenientes de múltiples sistema con el fin de aportar información válida para el análisis de los clientes.
2 Análisis predictivos
Permite la modelización del comportamiento de los clientes con el fin de mejorar las estrategias de marketing.
3 Análisis del sitio web Facilita un análisis más profundidad del comportamiento online de los clientes.
4 Control de la marca (brand monitoring) Mantiene a los grupos constituyentes (stakeholders) informados sobre la realimentación recibida de los clientes y la información de inteligencia del mercado.
TECNOLOGÍAS OPERATIVAS PARA:
5 Optimización del contacto Utiliza las preferencias de los clientes y los objetivos de negocios de la empresa para determinar las estrategias de contacto que sean óptimas.
6 Alineación y programación de los eventos de marketing Alinea y hace coincidir el contenido y el momento de los mensajes con las necesidades de los clientes.
7 Integración de la gestión Produce contenido relevante y contextual durante la interacción de los clientes con la organización.
8 Optimización del sitio web Utiliza técnicas de prueba (test) para mejorar incrementalmente la experiencia de los usuarios en el sitio web de la empr5esa.

El modelo se explica por sí sólo, siendo innecesario abundar al respecto: le sugerimos se haga sus propios esquemas acerca de cómo llevarlo a cabo en su empresa u organización.

Me dejó gratamente sorprendido el artículo (que reproduzco) del ex ministro Sevilla en EXPANSION-EL MUNDO del domingo pasado.

http://blog.jordisevilla.org/2009-04-12/apuntemonos-todos-a-un-mba-publicado-en-mercados-de-el-mundo/

la verdad es que, yo mismo, perdón por el egocentrismo, he pensado a menudo que los profesores somos un poco “cantamañanas”. Casi nadie aplica lo que se explica en las clases.

Yo mismo doy clases en varios MBA (ESIC, Mondragón Unibersitatea, etc), y reconozco que nos movemos en el terreno de las ideas.
Sólo nos falta la lira, para teorizar a ritmo poético.

Algunas reflexiones específicas:
1.- hace veinte años que se habla de Orientación Cliente.
la postventa sigue siendo un calvario para la mayor parte de la gente en la mayor parte de los negocios

2.- se habla de ética en los negocios. Desde siempre. De forma enfática y en España, tras la caída de Mario Conde, se crucificó, momentaneamente, el modelo yuppie de concebir las relaciones humanas y profesionales, los acuerdos y su vigencia. La ética parecía ganar. Pero era un parecer., por lo visto.

3.- La RSC es una bonita proclama de profesores alejados, en realidad, de la toma de decisiones. A nadie le importa un bledo, no nos engañemos. y en general, se le da la misma consideración que al arte: no pide pan, o apenas pide pan, y ¡aporta imagen!!. Uno mancha el planeta, pero gasta cantidades ridículas que parecen ingentes en investigar detergentes.. Es ridículo, si se mira friamente. Tiene razón Jordi Sevilla.

4.- Hablar, en estos momentos, de marketing interno es, cuándo menos, infantil. Gestión del Talento, retención del Talento. Bellas proclamas que suenan bien. Haré lo posible para que parezca que recito adecuadamente las canciones, pero haré, en mi empresa, lo que salga más barato a la hora de despedir a estos plebeyos. Eso parece pensar, en realidad, debajo de los poemas, la casta directiva con la que nos toca convivir.

Soy pesimista.
En las clases de los MBA, etc, somos unos teóricos que vivimos de espaldas a la realidad. De hecho, algunos profesores, son profesores profesionales: no ven jamás una empresa, ni se juegan su dinero.

En el fondo, Sevilla, está planteando un alejamiento entre las escuelas de negocios y la realidad del mercado, que es paralelo al cien mil veces criticado caminar por separado de empresa y universidad.

Y ya, en clave política: de la gente que aupó a Zapatero, ese hombre afortunado, con “baraka” (fortuna en árabe) -según Felipe González-, dos de ellos me parecen especialmente sensatos: Jordi Sevilla y Nicolás Redondo Terreros. Ambos están en sus casas. Por algo será.